越来越多（duō）的企业启动绩效管理变革，通（tōng）过绩效管理（lǐ），树立卓越标准，明确价值导向（xiàng），激发（fā）员工工作（zuò）热情，促成公（gōng）司目标到部门、岗位目标的顺利传递，确保岗（gǎng）位、部门（mén）对公司目标的有效支撑，从（cóng）而持续提升公司业（yè）绩，实现（xiàn）企业战略（luè）目（mù）标。但许多企（qǐ）业在实施绩效管理过程中存（cún）在（zài）诸多误区，如“将绩效考核等同于（yú）绩效管（guǎn）理”，“认为绩效管理是人力资源部的事（shì），与其（qí）他（tā）部门关系不（bú）大”，“绩效管理（lǐ）只会制（zhì）造内部矛（máo）盾，意义不大”等错误认识。出（chū）现这个现（xiàn）象主要（yào）有两个原因，一（yī）是没有正确（què）理解绩效管理及（jí）其重要性，二是由于忽略绩效变革实施关键要素，导致绩效管理产（chǎn）生的作用不（bú）明显。要成功实现绩（jì）效管理（lǐ）变革，必须关注绩效管理实施的（de）关键成功要素（sù），制（zhì）定绩效管理（lǐ）实施策略（luè），有步（bù）骤、稳健地推进绩效管理，促使绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理成为实现公司战略目（mù）标的有（yǒu）机组成部分。那么绩效（xiào）管理实施关键要素到（dào）底有哪些内容呢？

 

一、正（zhèng）确理解绩效管理的目的（de）和意义，结（jié）合企业实际情况实施绩效（xiào）管理（lǐ）

 

很多人将（jiāng）企（qǐ）业发展过程（chéng）中遇到的（de）问题完全寄希望于绩效管（guǎn）理得以（yǐ）解决，于（yú）是就随波逐流，不顾企业实际情（qíng）况（kuàng）与绩效实施基础，也未考虑绩效变革（gé）项目带来的风险和障碍，在（zài）绩效变革项（xiàng）目（mù）实施（shī）过程中一旦遇（yù）到阻力和挑战（zhàn），极易（yì）放弃变革，由此带来（lái）的（de）负（fù）面影响更为明显（xiǎn）。因（yīn）此，在进行（háng）绩效变（biàn）革前必须明确三点，一是清晰地界（jiè）定（dìng）绩效变革项目的目标（biāo）与方向，客观地评估绩效变革（gé）创造的（de）价值，同时明（míng）确绩（jì）效管理不（bú）是万能（néng）的，明晰在计划（huá）时（shí）间里通过绩（jì）效变革解决的主要问题和紧（jǐn）急问题；二是充分考（kǎo）虑公司实（shí）际情况和企业文化，评估绩（jì）效变革（gé）的实施（shī）基础是（shì）否（fǒu）具备，企业文（wén）化是否符合，变革（gé）前的员（yuán）工动员（yuán）工作是（shì）否（fǒu）做到位；三是对绩效变革实施会面临（lín）的（de）挑（tiāo）战和障碍（ài）是否有充足的准（zhǔn）备和解（jiě）决（jué）方案，任何（hé）变革都（dōu）会遇（yù）到阻力，在遇到阻力（lì）的时候是否（fǒu）有足够的支（zhī）持，是决定绩效（xiào）变革能否（fǒu）顺利推进的保障（zhàng）。以上三点是（shì）决（jué）定能否（fǒu）实施绩效管（guǎn）理变革的第（dì）一要素。

二、制定切实（shí）可行、简（jiǎn）单易操作的绩（jì）效管理方案

绩效管理变革的（de）成功离不开（kāi）务实且容易操作（zuò）的绩效管理方案（àn）。许（xǔ）多企业在进行绩（jì）效变（biàn）革时（shí），不顾实际，盲目引（yǐn）进社会流行的诸如平衡计分卡（kǎ）、目标管（guǎn）理（lǐ）等（děng）等绩效管理工具，这些工具本身（shēn）是没有问题（tí）的，运用得（dé）当会为企（qǐ）业带来（lái）极大价值，但一旦脱离企业实际情况，不但没有（yǒu）积极作用，反而带来诸多负面影（yǐng）响。还（hái）有（yǒu）的企业一味追（zhuī）求绩效（xiào）变革一（yī）步（bù）到位，导致绩效方案复杂且难（nán）操作，员工无法（fǎ）理解方案的（de）内容，甚至造成（chéng）员工思想的混乱，最（zuì）终导致方案无法（fǎ）实施（shī）。因此在制定绩效（xiào）管理（lǐ）方案时必（bì）须实现两点目（mù）标，一是切实（shí）可（kě）行，二是简单易操作。如何实（shí）现这（zhè）两点目（mù）标呢？

在制定绩效管理方案之前，需要（yào）对公司管理进行（háng）全面诊（zhěn）断，绩（jì）效管理往往涉（shè）及公司的战略、运营、流程等（děng）各方面（miàn），挖掘企业管理目前存在的问题和原因，剖析绩效管理目前存在的问题，明（míng）确待解决问题（tí）的（de）轻重缓急，从而确保绩效变革方案的针对性和（hé）可行性。

三、广泛发动公司高管与（yǔ）各级业务经理参与绩效管理变革

在绩效管理（lǐ）变革过程中（zhōng），充分（fèn）听取公司高管（guǎn）、各业（yè）务经（jīng）理的（de）意见也至关重要。这些人最为了解公司的运营（yíng）情况，也是绩效（xiào）管理（lǐ）方案最终执行的关键（jiàn）人员。可以（yǐ）通过访谈（tán）、集体讨论（lùn）等多种方式与公司高管、业务经理进行互（hù）动和沟通（tōng），引导他们积极献言献策，直入问题（tí）本（běn）质（zhì）和核心（xīn），抓住关键问题（tí），制定明确（què）的（de）解决方法（fǎ）。同时，通过这些沟通工作，促使公司上（shàng）下达成共识，也为将来绩效（xiào）管理（lǐ）方案的顺利推进打下（xià）坚（jiān）实的基础。

四（sì）、明确绩（jì）效管（guǎn）理组（zǔ）织责任体系，确保（bǎo）职责清（qīng）晰，分工明确

清晰的绩效（xiào）管理组织（zhī）责（zé）任体系是（shì）成功实现绩效管理变（biàn）革的关键之一。绩效管理是“一把手”工程，需要公司一（yī）把（bǎ）手（shǒu）明确（què）公司的绩效变革方向，同时下定（dìng）决心，积极处理（lǐ）绩效变革（gé）中遇到的阻力和挑战，给予绩效变革包括人力（lì）、物力、财（cái）力等充足的资源支持。作（zuò）为人力（lì）资源（yuán）部门，必须明确（què）自己（jǐ）是企业的人力资源管理专家角（jiǎo）色，同时要使自己成（chéng）为公司和各业务部门的“业务合作伙伴”，通过与其他部门的通（tōng）力合作（zuò），实现公司的共同目标，实（shí）现自（zì）身管理价值（zhí），从而得到公司和（hé）其他部门（mén）的认可。各业务经（jīng）理需（xū）要真正履（lǚ）行业绩管理职责，围绕公司目（mù）标，提升部（bù）门（mén）和员（yuán）工绩效。

绩效管理变革是个循（xún）序渐（jiàn）进和持续（xù）优（yōu）化的过程，正确理解绩效变革的目的与意义（yì）、注重（chóng）绩效（xiào）方案的切实可（kě）行、广泛发动（dòng）员工参与（yǔ）绩效变（biàn）革（gé）、明晰绩效组织责（zé）任体（tǐ）系（xì）都是绩效管理变革成功的关（guān）键（jiàn）要素，同时需要公司上下坚定变（biàn）革决心，鼓足变（biàn）革勇（yǒng）气，取（qǔ）得变（biàn）革（gé）成果阶段（duàn）性里（lǐ）程碑，不断激（jī）励员工（gōng）再（zài）接再厉，才（cái）能巩（gǒng）固绩（jì）效（xiào）变（biàn）革成果，持续（xù）提升（shēng）公（gōng）司业（yè）绩（jì）与员工绩效！

作者：麦（mài）肯咨询助（zhù）理顾问贺耀东（dōng）