根据过往的咨询服务经验，绩效管理在组（zǔ）织（zhī）变（biàn）革项目中占比居首。竞争的压力迫使越来越多的组织试图通过业绩管理体系的变革来（lái）改善运营，提升业绩。

但（dàn）绩效（xiào）变革往往是最容易（yì）失败的变革（gé）项目。究其缘（yuán）由，许多组织并未掌握绩效变革的（de）成功关键。总结多个绩效变革实践案（àn）例，我们发现成功（gōng）的绩效（xiào）变革都遵（zūn）循以下（xià）策略：

策略一，把绩效变革视为一把（bǎ）手工程。

绩效变革通（tōng）常由人（rén）力资源管理（lǐ）部门发起，一般情（qíng）况下，一把手仅仅在项目推（tuī）进的过程中讲（jiǎng）讲重（chóng）要性。但这是远远不够的（de），绩效变革的原动力（lì）来自于高（gāo）层领导的战略愿景，缺乏愿景的绩效变革（gé）通常显得力不（bú）从心、矛盾重重。公司（sī）高（gāo）层的身体力（lì）行和大力推动非（fēi）常重要。我们认为，好（hǎo）的执行力基于管理（lǐ）层的卓越理念。因此，在变革初期（qī），高层领导（dǎo）需要投（tóu）入必要的时间及精力，与项目成员（yuán）研讨、互动，提出组织业（yè）绩变（biàn）革总体策（cè）略、变（biàn）革愿景及阶（jiē）段性目标。在变（biàn）革方（fāng）案执行（háng）期，高层领导需要反复倡（chàng）导（dǎo）、沟通（tōng）以（yǐ）及提（tí）供（gòng）必要的资源支持，确保在（zài）执行中（zhōng）没有障碍或阻（zǔ）力（lì）。

策略二（èr），不要迷信技术或工具（jù），选择最合适（shì）企业的方（fāng）法。

面（miàn）对市场上五花（huā）八门的绩效管理技术或（huò）工（gōng）具，很多组（zǔ）织（zhī）一（yī）直在寻找那个最先进的技（jì）术（shù）。我们纵观哪些业绩卓越的企业，他们不会为绩效（xiào）技术赶时髦、追（zhuī）求时尚，而是选择最合适组织的工具及方（fāng）法。我们认为，管理是一门妥协（xié）的艺术，没（méi）有（yǒu）所谓理想状态，往往适应我们组织文（wén）化的（de）、员工们乐意接（jiē）受（shòu）的（de）方法就是（shì）最（zuì）好的。有（yǒu）的（de）技术可能需要企业较强的组织能力、完善的系统流程以及信息化。但企业不能（néng）等到满足了这些条件才做（zuò）绩效管理。因此，在（zài）绩效变革推进的（de）历程中，需要循序渐进，逐步完善。初期，选择简（jiǎn）单、易操作的绩效方法，可能是（shì）不错的选择。随（suí）着（zhe）组织的成长，再逐渐完善指标体系及严格考核（hé）流程，方能体现管理的有（yǒu）效性与适应（yīng）性。

策（cè）略（luè）三，迫（pò）使（shǐ）各（gè）级经理人承担“业绩管（guǎn）理”的责（zé）任，而（ér）视人力资源（yuán）部为（wéi）“顾问（wèn）”。

业绩文（wén）化（huà）氛围好的组（zǔ）织（zhī），各级经理人均是业绩管（guǎn）理（lǐ）者，业绩责（zé）任成为每个（gè）经理的（de）最重要（yào）的责任。相反，业（yè）绩平平的企（qǐ）业，认为“人（rén）力资源（yuán）部”是（shì）绩（jì）效管理的主体，让人（rén）力资源经理制定游戏（xì）规则、提炼指（zhǐ）标、签订计划。当绩效推进（jìn）不力时，总（zǒng）经（jīng）理就批评人力资源（yuán）经理的无能。因此，要实现绩（jì）效变革，首先，要明确的是，各级经理人是各领（lǐng）域的业绩管（guǎn）理者，需要他们制定（dìng）明确的部门策略及工作计划，并界定各岗（gǎng）位（wèi）的（de）重点职责；其次（cì），在方案的执（zhí）行中，他们需要高度（dù）关注员（yuán）工的技（jì）能及（jí）工作表现（xiàn），并适时提供辅导及资源支持（chí）。最后，组织需要（yào）客观评价各级（jí）经（jīng）理的业绩表现，严（yán）格把绩效结果与（yǔ）晋升降职、轮（lún）岗、学习与发展（zhǎn）互动起来。在此期间（jiān），人力资（zī）源部门扮演专家或顾问的角色，提供专业的绩效管理办法（fǎ）及流程。

策略四，重视过程胜（shèng）过结果。

优秀企（qǐ）业的绩效管理均要实现两大目的：一是达成公司战略目标；二是发展员工的技能与（yǔ）能力（lì）。在多数成功的企（qǐ）业，重视绩效管理过程（chéng）胜过结果。其（qí）中，包（bāo）括花时间（jiān）精力制定（dìng）清（qīng）晰（xī）的业务策略（luè）、年度工作（zuò）计划（huá）、述职管理、绩效对话、辅导与教练、员（yuán）工的培训与学习。因此，企业不能为绩效而绩效，一定（dìng）把绩效变革（gé）与其它的管理活（huó）动联动起来，才能有的放（fàng）矢、达成目的。

策略五，竭力建立多（duō）元化的业绩激励（lì）体系。

任何（hé）没有激（jī）励或激励单一的（de）业绩管理都将无疾而终。成功的（de）组织不讲平（píng）均主义，强调奖优罚劣（liè），建立多元化的激（jī）励（lì）体系，其中，包括职位（wèi）的变化、薪资的调整、学习与培养（yǎng）、奖励旅游、各种名目的管（guǎn）理奖项。只有把绩效结果应用于员工的激励的多个（gè）纬度，业绩管（guǎn）理方（fāng）能显得从容不迫、有力量（liàng）。

总而言之，绩效管理本质（zhì）上是（shì）个系统工程，内容涉及到组织（zhī）的战略与文化、架构与职（zhí）责、经理人的（de）理念及技（jì）能，显然是个复杂而庞大（dà）的系统。忽略以（yǐ）上五个策（cè）略中（zhōng）的任一（yī）方（fāng）面，均有可能导致绩效管理的失（shī）败。因此，在（zài）实施绩效变革期间，需要精心准备、全面思考，变革方案方（fāng）可成功。

作者：九州网_九州和麦肯咨询总经朱章（carrie）