前不（bú）久拜（bài）访一家大型国有企（qǐ）业, 了解到下述情况: 该企业系国（guó）有骨干企业, 所（suǒ）生（shēng）产的工业产品占据国内的大部分（fèn）市（shì）场, 市场（chǎng）份额尚有（yǒu）不断提升（shēng）趋（qū）势（shì）. 过（guò）去6年时间内, 该企（qǐ）业全面使用（yòng）目标管理法进行绩效管（guǎn）理, 结果发现（xiàn）考核力度”王（wáng）小二（èr）过年, 一年不如（rú）一年”, 原因是, 随着大家对目标管理法的逐步 “熟悉”,  大家发（fā）现（xiàn）目标制定与管（guǎn）理越来越难, 结果（guǒ）是（shì）普遍（biàn）玩（wán）起（qǐ）了文字游戏.  在现在看来（lái）, 绩效管理（lǐ）基本上流于形式. 于是两星期前,  企业战略部开始引进（jìn）360度评估. 管理（lǐ）层均经过培训（xùn）. 最近几天（tiān）从收上来的360度问卷看来, 问题集（jí）中表现（xiàn）在: “你（nǐ）好, 我（wǒ）好, 大家都（dōu）好”.  总裁与人力（lì）资源副总裁急于（yú）想（xiǎng）知道: 这该（gāi）如何是好? 

其实, 该公司反映的问题, 并非个别案例（lì）.  对于360度（dù）反（fǎn）馈问题, 有相当一（yī）些认识确实还有待（dài）澄（chéng）清. 在此（cǐ）, 笔（bǐ）者基于工作经（jīng）验与研究,  谨就此话题谈一些看法.

 

360度的优势

在（zài）西方国家很多企业（yè）里，它被视为作员（yuán）工业绩反馈与管理（lǐ）的（de）极好（hǎo）工具，并（bìng）在运用过程中取得相当（dāng）的实效。原（yuán）因（yīn）包括:

l   第一: 涉（shè）及（jí）的信息来源较（jiào）广; 往往要涉及: 上司（sī）, 客户, 同仁, 部下等（děng）等, 从而使得能收集（jí）到 ”大（dà）广角（jiǎo）”的信息

l   第二: 所评价（jià）的（de）胜任（rèn）力（lì）领域较广: 在设计问卷时, 企业（yè）往往能设计（jì）较全面的（de）问题, 涉及（jí）各种（zhǒng）重要纬度, 且结构严（yán）谨

l   第三: 能（néng）让评价者有（yǒu）机（jī）会（huì）静下来, 认真思（sī）考如（rú）何评价任职者, 最终以书（shū）面形式（shì）白纸（zhǐ）黑字（zì）,并往往有理有（yǒu）据地 反应出来.

l   第四: 评价信息往往是保（bǎo）密的.

所（suǒ）以, 有效的360度反馈, 不论（lùn）对组织、同事、上司, 客户，还是（shì）对（duì）员（yuán）工本人, 都理应会是流程公正（zhèng）, 益处良（liáng）多。

 

360度的局（jú）限性（xìng）

任何工（gōng）具都有其局限性. 当（dāng）这（zhè）一工具引入到存有一定（dìng）缺陷（xiàn）的企（qǐ）业文化环境（jìng）的时候, 局限性（xìng）尤（yóu）其明（míng）显. 在此, 我谨谈（tán）谈其在文化方面常常所遇（yù）障碍.

第一: 与人（rén）为善

360度反馈（kuì）, 基于两方面的假（jiǎ）设: 一方面, 让众多评估者（zhě）用（yòng）所了（le）解（jiě）的客（kè）观事实说话;  而另（lìng）一方面, 评估者会当闻过则喜,  “认识差距（jù）是前进的第一步”.  与人为善是（shì）中华民族生活（huó）中的一种美德. 但很（hěn）些时候, 在绩效评价上面, 有（yǒu）些人则误将（jiāng）与人为善（shàn）误解为曲意逢迎. 而事（shì）实上, 从绩效考评的宗旨而言（yán）, 考评者不对被考评人说真话, 才是最大之 “ 不善”.

第（dì）二: 明哲保身

360度反馈, 有（yǒu）一个假设前提（tí）: 准确的反馈, 能帮助（zhù）任职者改进绩（jì）效（xiào）, 增强（qiáng）上司, 同仁, 客户, 及下属满（mǎn）意度, 从而增强（qiáng）团（tuán）队绩效.  而在有些组织, 团队精神还有待提高. 实（shí）际上, 绩效反馈是团队进步的重要驱动力.  有些人如不（bú）真正理解准确的绩效反馈将最终（zhōng）有助于上述各方, 那该评估者完全有（yǒu）可能采取明智（zhì）保身态（tài）度（dù）, 写一些无关痛痒的评（píng）价.

第三（sān）: “阶级斗争（zhēng）是纲”

在我国（guó）, 由于历史原因, 有些人可（kě）能还会存有一些在历（lì）史上遭（zāo）遇不公的心理阴（yīn）影, 这种阴影（yǐng）还可能（néng） “传染（rǎn）”给了一些周围的人. 这些人可能会视一（yī）切”批评（píng）意见”为”阶（jiē）级斗争”的（de）前兆. 所以一旦有批（pī）评意见则”奋起还击” 或（huò） “大为不安”. 这样使得旁人在（zài）给（gěi）予其做（zuò）绩（jì）效（xiào）反（fǎn）馈时（shí）, “尽量不惹他生气”.

第四（sì）: “中庸之道”

在东（dōng）方文化中, 中庸思想似（sì）乎有（yǒu）相当的（de）市场. 评价一个（gè）人时（shí）, 很少有1分和5分之类（lèi）极端分, 大量（liàng）集中（zhōng）在（zài）2,3,4 分. 这样一（yī）来, 绩效评价的精准度则（zé）被大打折扣.

第五（wǔ）: 领（lǐng）导力缺乏

如果一个经理（lǐ）平时对下属员（yuán）工关心和（hé）辅导不够（gòu）的话, 则完（wán）全可能非常欢（huān）迎这种”让（ràng）大（dà）家来（lái）说一（yī）说”的做法, 确切的说（shuō）他/她在指望大家帮助其管理员工. 客观上, 他/她放松（sōng）对员工的日常管理, 并且有可能放松自身作为经理人管理能力（lì）的提（tí）高（gāo）.  一个（gè）有效的经理人（rén）务必对员工有很好的观（guān）察, 辅导, 跟进（jìn）与推（tuī）动, 对（duì）员工绩效有很好的判断, 从而对员工形成很好的领导力, 360度（dù）反馈常（cháng）常被其当成实现”兼听则明”, 防止”偏信则暗”的辅助（zhù）工（gōng）具而已 笔者（zhě）见过（guò）一些（xiē）经理人, 或是平（píng）时懒得（dé）观（guān）察员工（gōng）, 从而依（yī）赖360度评（píng）估, 或是压根就不敢事（shì）实求实（shí）的单独评价员工. 这样的团队恰恰属于低绩效的团队.

 

几点（diǎn）建议

一、     沟通与强调经理人在管理与（yǔ）领导（dǎo）员工方面责无旁贷的职责. 不管使（shǐ）用任（rèn）何绩效评价（jià）工具, 经（jīng）理都务必对员工（gōng）绩效进行有效的观察, 辅导. 沟通（tōng）, 与跟（gēn）进, 以非正式形式（shì）收集（jí）各方面的反馈, 从（cóng）而对其日常表现及时进行判断（duàn）. 万万不可, “我不（bú）知员工绩效表现（xiàn）, 因为我还没有收到360度（dù）反馈”.

二（èr）、     注重实施有（yǒu）效的日（rì）常绩效管理流程（chéng）, 如目（mù）标（biāo）管理法等,  从而视360度为一辅助（zhù）工具. 经理（lǐ）人本人（rén）或主要客户的评价永远是第一（yī）位的.

三、     360度问卷力求文字简洁, 充分培训, 确保（bǎo）大家正确理解（jiě）每一问题.  必要（yào）时, 用一些假设的范例（lì）与（yǔ）大家分（fèn）享.

 

Reid，著名人力（lì）资（zī）源专家（jiā）, 曾长（zhǎng）期（qī）担任美国吉（jí）列公（gōng）司亚太区人力资源经理，曾任德尔福公司（sī）人力资（zī）源经理。美国DDI认证讲师，美国Partners-in-Change认证绩效顾问，现专门从（cóng）事咨询顾问（wèn）工作。十多（duō）年（nián）跨国企业（yè）人力资源（yuán）管（guǎn）理（lǐ）的（de）成功经验，造就其对企业人力资源战略高屋建瓴（líng）的视（shì）角与对人力（lì）资源（yuán）实务匠（jiàng）心独具的感悟，在人力资源领域Reid素以博闻多识、思想犀利著称（chēng）于业界，是九州网_九州和麦肯咨询核心（xīn）顾（gù）问（wèn）之一（yī）。