我们（men）无法左右（yòu）变革，我们只能走在变（biàn）革的前面。

--- 管理大师（shī）   彼得（dé）·德（dé）鲁克

变革是当今社会的常态，也（yě）是任何组织都必须（xū）面（miàn）对的（de）问题（tí）。

杰克·韦（wéi）尔奇有句名（míng）言：“在当今时（shí）代里，我们每一天每一分钟都必（bì）须讨论变（biàn）革（gé）。”这（zhè）充分说明了组（zǔ）织（zhī）实施（shī）变革的重要性。但是，重要并不意味着（zhe）有效，并非（fēi）所有的变革都能成功，都能达（dá）到预期的目（mù）标。只有成功的变革（gé）才能切实提高（gāo）组织效（xiào）率（lǜ），建立或扩大竞（jìng）争优（yōu）势，而失败的变革不仅不会（huì）推动（dòng）组织发展，还会对员工心理（lǐ）造成严重冲击，大幅挫伤员工士气，降低员工对组织的信任，阻（zǔ）碍组织（zhī）进（jìn）一步提升。

变革的失败看起来往往是（shì）由于多种因素的（de）影响，比如需要平衡更多的利（lì）益（yì）关（guān）系（xì）、管（guǎn）理层尤其是高管（guǎn）受到更多的限制、太多人员（yuán）问题（tí）需要解决等等。但究其根本，主要原因还是对成功的变革缺乏足够的了解。在那些失败的变革过（guò）程中，管理层往往（wǎng）将对变革期望（wàng）过于急切，希望能在短期内快速的（de）一蹴而就，使得变革（gé）不是胎死腹中就是中途夭折；或者（zhě）对变革过（guò）程和成果缺（quē）乏（fá）有效管理，使得历经磨难取（qǔ）得的成果（guǒ）被（bèi）传统之风一吹就散，一切（qiē）回归原点。

与失败的变革不同，成功的变革始（shǐ）终将变（biàn）革作为一项（xiàng）系（xì）统（tǒng）性的（de）工作有组织、有计划（huá）、有步骤（zhòu）的进行，即便是推行局（jú）部的（de）、职（zhí）能性变革如人力（lì）资源管理变革（gé），依旧需要充分（fèn）考虑其对（duì）其他工作（zuò）如（rú）营销（xiāo）、生产的影响，而不是单纯（chún）的、独立的开展变（biàn）革工（gōng）作。这些组（zǔ）织的管理层充分意识到（dào）变革（gé）是一（yī）个令（lìng）人痛苦的过程（chéng），需要承担风险，需要进行大（dà）量艰苦卓绝（jué）的工作，进而更加（jiā）重视开展（zhǎn）“三定”与“三（sān）转”工作。

所谓（wèi）“三定”，就是组织在变革中，需要确定变革内容、制定（dìng）变革目标（biāo）、拟（nǐ）定变革计划，这是实施变革的（de）指针和（hé）标准。同（tóng）时，组织还需要完（wán）成“三转”，即员工（gōng）观念转变（biàn）、组织转变和人（rén）员转变，这（zhè）是组织实施变（biàn）革的基（jī）础和主（zhǔ）要内容（róng）。本文中，笔者将重点分析如何开展三定工作。

“三定（dìng）”工作需要在变革（gé）之前展开（kāi），主（zhǔ）要（yào）目的是为组织变革规（guī）划目标和达成途径（jìng）。

1．确定变革内容。面对结（jié）构（gòu）性调整（zhěng）的浪潮，组（zǔ）织进行革命性（xìng）、彻底的、全（quán）面性（xìng）的变革（即所谓组织（zhī）再（zài）造）的难（nán）度日渐加大，在实践（jiàn）中（zhōng）也并不多见。组（zǔ）织变革更为常见的方（fāng）式是改善型变（biàn）革，即（jí）对组织（zhī）内部部分条块或职能的完善和变（biàn）革。另（lìng）一方面，组（zǔ）织（zhī）可能同（tóng）时面临多方面的问题需要改善解决，但并非所有（yǒu）问题都需要同步解（jiě）决。因此，组（zǔ）织在变革前（qián）必须回答以下的（de）问（wèn）题，清晰变革（gé）方向。

•   组织必须（xū）要进行哪些变（biàn）革？

•   如果（guǒ）不变（biàn）革（gé），会带来哪些后果？

•   还有没有其他（tā）更（gèng）好的改变方式？

•   这（zhè）些变革是否必须在当前进行？

•   在变革内容（róng）方（fāng）面（miàn），组（zǔ）织是（shì）否有成功经验或（huò）其他因素应当（dāng）被保留？

•   我（wǒ）们对新组（zǔ）织有怎（zěn）样的（de）期望（wàng）？

•   哪些变革方式是行不通的？

在本阶段（duàn），组织需要通过多（duō）种途径将组（zǔ）织所（suǒ）面临的问题全（quán）面的暴露出来（lái），这些问题可（kě）能是组织（zhī）层面，也可能是人员层面（miàn）的，并在此基础上（shàng）形成清（qīng）晰、简洁、完（wán）整的变革内容。但组织必须确保是以事实（shí）为依（yī）据对（duì）变革内（nèi）容进行评（píng）估，并且这些方面确实是组织目（mù）前最急（jí）需变革的内容。

评（píng）估组织内部成（chéng）员对变革（gé）的接受程度（有的咨询公司（sī）称之为准（zhǔn）备度）对于组织同（tóng）样重要。组织应（yīng）建立或委托专业结（jié）构针对不同职能、不同管理层级、不能（néng）年龄结构（gòu）的员工进（jìn）行（háng）调研，分析（xī）员工关注的（de）重（chóng）点，确定（dìng）变革（gé）的（de）推动因素和阻碍因素（sù）并（bìng）提前予以解（jiě）决。

2．制定变革目（mù）标。 尽管制定（dìng）变革目标困难重重，充满挑（tiāo）战，但组（zǔ）织仍然需要（yào）制定统（tǒng）一的变革目标，协调（diào）不（bú）同（tóng）层（céng）面人员的行（háng）动，并作为组织变（biàn）革实施的指南。另一方面，组织（zhī）也需要借助制定目（mù）标地制定（dìng），向成员描述组织变革后的美好景象（xiàng），统一组织（zhī）员工尤其是（shì）管理对变革的期望（wàng），建立（lì）组织（zhī）变革的愿景，建立组织员工（gōng）对（duì）变（biàn）革的（de）信心。当然（rán），这里（lǐ）有一种例外的情况（kuàng），如（rú）果组织内部对变革方（fāng）向高度共识（shí），并且对具有良好的组（zǔ）织文化和拥有魄力的领导团队时，制定变革目标就不会（huì）是组织（zhī）当前最重（chóng）要的任务。

•   为准确制定变革（gé），组（zǔ）织必须解决以下（xià）问题：

•   变革后组织应当是什么样（yàng）子的？

•   变革设立哪些目标（biāo）？

•   这（zhè）些目标在组织内最多能（néng）有多少人支持？

•   为了实现这（zhè）些目标，需要制定哪（nǎ）些变革策（cè）略？

•   从（cóng）什么地方发起变（biàn）革？

•   实现目标（biāo）的（de）最佳方式是（shì）什么？

•   哪些变革（gé）战略难以在（zài）组织内部实施？

•   应当用（yòng）什（shí）么样的速（sù）度进行变革？

制定目（mù）标过程中，评估变革风险，制定防范措施（shī）尤（yóu）其重要（yào）。组织需要（yào）对潜在的风险因素进（jìn）行识别，界定因素（sù）发生的（de）条件，制定应对措（cuò）施。对于大多数组织而（ér）言，需要依据评估（gū）结果制定相应的财（cái）务预算，用于（yú）应对组织在变革期间正常（cháng）的生产经营以及应对组织变革所需要的费（fèi）用，组（zǔ）织需要估算为了（le）达到预期效果，最多（duō）需要投入多（duō）少（shǎo）费用。同时，组织还需要针对另外一种情况制定因对（duì）措施，就是变革时期可能的业绩下滑，组织（zhī）必（bì）须预估在多大程度上容忍这种现象的发生（shēng）。

目标确定（dìng）后，向组织成员生动（dòng）描述组（zǔ）织（zhī）未来的景象成为一（yī）件关键的事情。在组（zǔ）织中，除（chú）了最高领导人亲自参与外（wài），那些在组织具有一定的可（kě）信度（dù）、技（jì）能、关系（xì）、声誉和权威的人员显然更适合（hé）承担这（zhè）些任务。在一些组织中，也通（tōng）过组（zǔ）建（jiàn）由不同层级人员（yuán）构成专门的团队进行宣讲，在这种情（qíng）况下，组织应当（dāng）尽（jìn）可能吸引一些曾（céng）经对组织作出卓越（yuè）贡献（xiàn）的人员加入团队。

3．拟定变革计划。明确了变革（gé）内容和（hé）目标之后，组织管（guǎn）理层的任务只有一条（tiáo），设计变革计划，将（jiāng）规（guī）划方案变成现实成果。开展（zhǎn）本阶段工作的目标，旨（zhǐ）在明确分工与责任，推动实施组织变革，具体（tǐ）工作主要（yào）包括三项：

一是设（shè）计变革框架。在变革框架（jià）中（zhōng），组（zǔ）织需要对变革过程进行（háng）完整（zhěng）的（de）描述（shù），说明每一项（xiàng）变革的目标、战略（luè）、关键点分（fèn）析、概念说（shuō）明、阶段（duàn）划分（fèn）以及具体行动计划（huá）等内容（róng）。

组织需要意识到（dào），短期成效对于推进变革所具备的作（zuò）用。卓越的领（lǐng）导人善于运用变革的短期成效（xiào）建立信心，降低怀疑，有效推进（jìn）变革。因此设定每一变（biàn）革（gé）阶段应当取得的成果，以及（jí）如何衡量这些成果是否（fǒu）达到（dào）组织预期至关重要。

二是确定变革的管理（lǐ）组织（zhī）。建立变革的管理组织是（shì）非常必（bì）要的，面对剧烈变（biàn）化的（de）环（huán）境，即便（biàn）组织（zhī）的（de）最高负责人是一（yī）位力压千钧（jun1）或者具（jù）有绝对权威的人物，也无法凭借一己（jǐ）之力（lì）领导完（wán）成组织的变革工作，更难以同（tóng）时应（yīng）对来自各个（gè）方面的问（wèn）题。成功的组织变（biàn）革显然需要更多。

成功的（de）变革往往建立（lì）了针（zhēn）对变革实施的两个团队：一个是变（biàn）革的管理团队，如建立变革（gé）指（zhǐ）导小组或者（zhě）变革委员会，是变革（gé）实施的领导组织，其主要目标不（bú）是将变革的目标和策略相连，而是不断的将它（tā）们扩散出去，让更多人的了解；一（yī）个变革的（de）执行团队，如变革（gé）工作（zuò）小组，是变革任务具体执（zhí）行组（zǔ）织（zhī），负责（zé）按（àn）照具体的计划推动变（biàn）革实（shí）施。

变革团队必须是强（qiáng）有力（lì）的，很难想象（xiàng）一（yī）支软弱的团队（duì）能够（gòu）指导变革的开（kāi）展。为此（cǐ），组织甚（shèn）至需要针对性给予（yǔ）团（tuán）队特别授权，以（yǐ）便他们（men）能及（jí）时清除变革的阻（zǔ）碍因素。同（tóng）时（shí），组（zǔ）织应当精心挑选（xuǎn）团队的“适当人（rén）员”，那（nà）些具（jù）有适当（dāng）技能、领导能力、较高公信（xìn）度以及关系到（dào）某些事务处理的人。这种人不一定是普（pǔ）遍（biàn）意义上的“优秀人选”，也不一（yī）定是现（xiàn）有的管（guǎn）理层级的成员。但（dàn）需要特别强调的（de）是，组织或需变革（gé）职能的最（zuì）高负责（zé）人必须承当团队中的核（hé）心领（lǐng）导工作（zuò），这不仅是建立变革信心的需要，更重要的是（shì）告知成（chéng）员组织的政策（cè）不会随意发生变化。

三是设定详细的沟通计划（huá）。及时的信息（xī）传递是实（shí）施组织变革的重（chóng）要构成（chéng）部分。组织变（biàn）革中（zhōng），信息沟通（tōng）需要运用通畅（chàng）的沟通渠道和良好的沟通（tōng）机制予以保障。变革管（guǎn）理团队需要明确每一次沟通的（de）主题、时（shí）间、信息内容（róng）、责任部门、沟通渠道以及反馈（kuì）方式等，以便及时的将变革中（zhōng）关（guān）键（jiàn）信息（xī）传播出（chū）去。

做（zuò）好“三定”工（gōng）作，并不意味着组织变革就可以顺利进行（háng）。事实上，组织变革还受到另外一个关（guān）键因素的影响，那就是组织内部管理人员的领导（dǎo）能力。在组织实施（shī）变革的整个过程中，领导能力在各个阶段的作（zuò）用都至关（guān）重要（yào），因为管理（lǐ）层（céng）需要（yào）借由领导能力的（de）发挥帮助成（chéng）员建立（lì）和（hé）保持对组织的信任。因此，全体管（guǎn）理人员必须切实参与（yǔ）并全力（lì）支（zhī）持组织变革，在组（zǔ）织内（nèi）部（bù）营造和保持积极向上（shàng）的转变氛围，并（bìng）经常性地开展以下工作：不（bú）断向成员描述变革目标（biāo），显示实（shí）现组织目标（biāo）的（de）决心；阶段性地向组织成员描绘组织愿景，调动和保持成员的（de）积极性；经常性地对组织成员进行（háng）支持和（hé）指（zhǐ）导，以身作则地（dì）说明何为正（zhèng）确（què）的行动，示范工作（zuò）方（fāng）式；保持对成员思想动态高度关注，用（yòng）明（míng）确的（de）态度、果断的措（cuò）施处理不利（lì）于变革推行（háng）的情（qíng）绪和行为；发挥（huī）领导力，当成（chéng）员面临（lín）困难或处于十字路（lù）口的时（shí）候，及时确定下一步的措（cuò）施，把（bǎ）握发展方向；当成员的观念和行（háng）为开始（shǐ）变化的时候，制定统一的措施进行加深和强化（huà）；整理（lǐ）组织变革（gé）中（zhōng）关键事件，把它（tā）变（biàn）成（chéng）故事，并（bìng）向更多的组（zǔ）织成员（yuán）知晓；重视并亲自参与对组织成（chéng）员的培训和教（jiāo）育工作。

组织变（biàn）革是一（yī）个持（chí）续的、循环的过（guò）程。取得短期成效意味着（zhe）组织变革阶（jiē）段性（xìng）目标的达成，但（dàn）对组（zǔ）织更重要的意义却是在内部（bù）建立了（le）变革的信（xìn）心，初期的怀疑和漠视（shì）逐渐被（bèi）理（lǐ）解（jiě）和认（rèn）可（kě）所替代。在此种的情况下，卓（zhuó）越的组织或领（lǐng）导（dǎo）人并不会就此止步，而是通过一系列（liè）的措施（适度的（de）人事变（biàn）动、针对性（xìng）的培（péi）训（xùn）、必要的政策调整以及精心设计的组织活动（dòng）等都（dōu）是常见的（de）举措）固化成功（gōng）经验，巩固变革成果，并在组织内部培（péi）育新的文化，进而不断的（de）推动（dòng）变革，直至完全实现（xiàn）组织的目标。

作者：麦（mài）肯咨询高级顾问邓超先生（shēng）