最近几年，不少（shǎo）组织都先后（hòu）开展了绩效管（guǎn）理。去年年底国（guó）资委的《关于进一步（bù）加强中央企业全员（yuán）业绩（jì）考核工作的指导（dǎo）意见》出台后，绩（jì）效管理在（zài）大型国企普遍（biàn）开花。结果如何？据九州网_九州和麦肯（kěn）咨询的经验，很多组织都存在不少绩（jì）效管理的误区。不（bú）走出绩效管理误区，企业可能南辕北辙、事倍功半。现将典型的绩效管（guǎn）理（lǐ）误区总结如下，以供探讨。

误区（qū）一：绩效能解决企业管（guǎn）理的所有矛盾。

当企业出现业绩不佳、人浮于事、不思进取等（děng）管（guǎn）理现状时（shí），不（bú）少（shǎo）管理者误（wù）以为只要加强绩（jì）效管理，这（zhè）些问题就迎刃而解。其（qí）实（shí），一个组织的业绩（jì）好坏，功夫在（zài）诗外（wài）。许多管理现象的本质在于企业没（méi）有清晰的战略（luè）与文（wén）化，缺乏系统性思考，而非简单的绩效（xiào）管理。绩效管（guǎn）理的（de）前提是企（qǐ）业拥有明确的（de）战（zhàn）略定位、业务规（guī）划、竞争策（cè）略以（yǐ）及积极进取的（de）组织文化，绩效（xiào）是一个管理工具，可以让管理更（gèng）精细、更富有成效，但（dàn）绝不是灵丹（dān）妙（miào）药，不（bú）能解决管理的所有矛盾（dùn）。

误区二：指标越全越（yuè）好。

不少组织从经理到员工，对绩效管理深恶（è）痛绝。究其（qí）缘由，绩效指标大而全（quán）、包罗万象（xiàng）。他们认为（wéi），考核指标越全越好，希望岗位（wèi）上的所有工作都能有指标衡量，担心没有（yǒu）相应指标考核员工就不干活（huó）。

我认为，指标太多有双重危害。其（qí）一（yī），工作重点不突出，眉毛胡子一把抓。长此以往，企业的运（yùn）营效（xiào）率（lǜ）受到影响，很（hěn）难建立自己的独特优势；其（qí）二，增加了考核的成本及难度。指（zhǐ）标的获取需要（yào）企业（yè）多个流（liú）程节点（diǎn）的支持，经理（lǐ）人要得（dé）到客观、公（gōng）正的（de）数据，也（yě）要花精力，这都增加了绩效管理的成本与难度（dù）。

误区三：定量指（zhǐ）标比定性指标好。

许多经理人以为，指标最好定（dìng）量，定性的指标（biāo）不客观。其实，定性指标可以（yǐ）通过标（biāo）准的界定而客观。我认为，一个（gè）优秀的组织，既要关注短期利益，还（hái）要关注未来发展。因此，理（lǐ）想的指标（biāo）既（jì）要有定量指标（biāo）也要定（dìng）性指标，前者是结果指标、滞后指标，后者是（shì）过程性指标、领（lǐng）先型指标。从组织可持续性发展的角（jiǎo）度看（kàn），企业需要两种指标的平衡与取舍。

总（zǒng）之,如果企业绩效管理成效性差,我们需要检讨是否存在以上误区：把绩效管理神（shén）化、陷入绩效（xiào）管理的技术细节。唯有对（duì）绩效有正确的理解，绩效管理才能（néng）发挥作用。

作（zuò）者：九州网_九州和麦肯咨询总经理  朱章女士