大多数的杰出领导者都（dōu）有一个很重要的共同（tóng）点：他们（men）的EQ都很（hěn）高（gāo）。专业能力（lì）只是主（zhǔ）管应该具备的基本能（néng）力，高的EQ，才能造就（jiù）出真正卓越的（de）领导（dǎo）人。尽管每个人（rén）的EQ生来就不一样，但是只要采取正确（què）的方法（fǎ），领导者仍然可以培（péi）养出很高的EQ。您知道EQ是由哪些要（yào）素所组成？要有系（xì）统地提高EQ，经理人（rén）应（yīng）该采取哪些行动？    

每（měi）一位企业人士都知道这么一个故（gù）事：一位很有（yǒu）智慧且能力很强的主管，被拔擢到领导者的（de）地位（wèi），最后却落到失败的（de）下场；他们也大多知道另一个故事：一位拥有充（chōng）实--但非杰出--知识（shí）及技（jì）能（néng）的人（rén），被（bèi）拔擢到相同的位置后，却一路飞黄（huáng）腾达（dá）。 这两个（gè）故事（shì），显然支（zhī）持一般人（rén）普遍认同的一个观点，那就是在寻找一位具（jù）备"正确内（nèi）涵（hán）"的（de）领导（dǎo）者（zhě）时，与其（qí）说（shuō）是一个科学过程，不如（rú）说与（yǔ）艺术更有关连。毕竟（jìng），卓越领导者（zhě）的个（gè）人风格因人（rén）而异（yì）。                  

有（yǒu）些领导（dǎo）者个性温和，善于分析事理：有些领导者（zhě）则喜欢高高在上地发号施（shī）令（lìng）。同样重（chóng）要的是，不同情境（jìng）往（wǎng）往要不（bú）同的领导风格。例如（rú）在购（gòu）并另一家公司时，最好派（pài）一位（wèi）个性细腻且善于协商的人主其事（shì）；如果公（gōng）司已陷入危（wēi）机，亟待大力整顿时，就需要一（yī）位能施展魄力（lì）的领导者（zhě）。                       

大多（duō）数有效（xiào）领导（dǎo）者有一个很（hěn）重要（yào）的（de）共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。 

多数有（yǒu）效领导（dǎo）者有（yǒu）一（yī）个很重要的（de）共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。我并不是（shì）说智（zhì）商（IQ）或专业技术能力不重要（yào），它们（men）和（hé）领导（dǎo）者是否优秀当然有关（guān）连，不过（guò）它们多半是"门槛能力（lì）"（threshold capabilities），亦即是它们（men）是晋升为（wéi）主管应具备的（de）入门能力。

多研究明显显示（shì），EQ才是卓越领导（dǎo）的必要条件。就算某（mǒu）人受过全世界最好的学术训练、拥有（yǒu）最敏锐的观察力、善于分析事理，且能源源（yuán）不断地想出（chū）各（gè）式各（gè）样的绝佳点子，但如（rú）果他（或她）的EQ很低，仍然称不（bú）上是一位伟（wěi）大的（de）领（lǐng）导者。

过去一年来，我和几位同事（shì）致力于EQ的研究（jiū），企图了解EQ和工作绩（jì）效（xiào），特别（bié）是（shì）和领导者的工作绩效之（zhī）间的关系。我们观察到EQ如（rú）何左右人们的工（gōng）作表现。下（xià）文将一一探讨（tǎo）这些问题（tí），并分别（bié）剖析构成EQ的（de）五个要素：自（zì）我意识（self-awareness）、自（zì）我调节（self-regulation）、激励（motivation）同（tóng）理心（empathy），及社交技巧（social skills）（请参阅（yuè）附录一（yī）：EQ的五大要（yào）素）。

评估 EQ

多数大公司都聘请（qǐng）有经验丰富（fù）的心（xīn）理（lǐ）学家（jiā），藉着开发目前（qián）已（yǐ）广为人（rén）知的"能力鉴定模型（xíng）"（competency model），用来寻找、训练（liàn）及培育公（gōng）司里有领袖潜力的明（míng）日之星。这些心（xīn）理（lǐ）学家亦针对基层主管设计出类似的（de）能（néng）力（lì）鉴定（dìng）模型（xíng）。最近几（jǐ）年（nián），我搜（sōu）集并分析了一百（bǎi）八十八（bā）家公司的能力鉴定模（mó）型，其（qí）中大（dà）多是全球知名的大企（qǐ）业（yè），包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空公司（sī），及（jí）苏西信托（tuō）公司（Credit Suisse）等。

在分析这些企业所采用的能力鉴（jiàn）定（dìng）模型时，我希望能归纳出，究竟（jìng）是什么能力可以让（ràng）员工有卓越（yuè）的表现，同时我想要进一（yī）步了解，该能力对工作绩效影响程度为何。我把这些大企（qǐ）业鉴定员工的（de）能力粗分为三类：

一、纯粹技术（shù）性技能，如会计（jì）、事业规则；

二、认知能力，如（rú）分（fèn）析推理；

三、能展现EQ的能（néng）力，如与他人（rén）合（hé）作（zuò）的能力、领导（dǎo）及（jí）推动变革的成（chéng）效（xiào）等。

在（zài）设计某些能力鉴定模型时，心理（lǐ）学家会请大公司的资深经（jīng）理人明白地说（shuō）出，哪类能力最能（néng）描述组织内大多数杰出的领导者。在设计另些（xiē）模型时（shí），这些心理学家（jiā）则使用（yòng）较客观的（de）标准，如事业部门的获利率，去评估高阶经理人的（de）领导能力，以明了所谓的明星级主管是否真（zhēn）的优于较平庸的主管。

接下来，心理学家（jiā）开始进（jìn）行密（mì）集的访（fǎng）谈及测验，并做成绩评比。此一过程最后产生一（yī）张清（qīng）单，上面列出（chū）一位有效领导（dǎo）者（zhě）应具备的要件。这（zhè）类清单包（bāo）含的项目从七（qī）个到十五个（gè）不等，如主动积极、有（yǒu）策（cè）略性眼（yǎn）光等（děng）。

当我仔细分析（xī）这些资料（liào）时，发现了一件令（lìng）人惊讶的事实。没错，智商的（de）确是卓越绩效的动力之一，而具备（bèi）远大的眼光（guāng）及（jí）有长远的方向等认知能力，对一位领导者来（lái）说也很重要，然而当我精确计算纯技术技能、智商及EQ对卓越绩（jì）效的贡献比重时，却发现任何层级都一（yī）样：EQ对卓（zhuó）越绩效的贡献比重是其余两者的两倍。

我（wǒ）的分析结果（guǒ）进一步显示：愈（yù）到组织高（gāo）层，EQ愈显（xiǎn）得（dé）重要，而技（jì）术技能（néng）的（de）差异则愈发不相（xiàng）干。

换（huàn）言之，一个人（rén）的阶级越（yuè）高，他又被视为绩（jì）效高手，那么（me）他的卓越绩效一定（dìng）和其EQ成正（zhèng）比（bǐ）关系。在比较（jiào）高阶领导者中（zhōng）的绩效高手（shǒu）和表现平平（píng）者的能力时，近（jìn）百分之九（jiǔ）十是EQ，而不是（shì）认知（zhī）能力方（fāng）面的差异。

其（qí）他学者的研究（jiū）也证实，高（gāo）EQ不仅能造就出卓越（yuè）的领袖，也有助于他们带领员工（gōng）发挥潜能，从（cóng）而创造出优（yōu）越的工（gōng）作（zuò）绩效（xiào）。已（yǐ）故的（de）人类及组（zǔ）织行为知名学者（zhě）麦克里兰（lán）（David McClelland）的发现，就（jiù）是一个很好的例子（zǐ）。

一九六六年，麦（mài）克里兰以一家全球性食品公（gōng）司为（wéi）对象（xiàng）进行一项研究。他发现，凡具备极EQ的资（zī）深经理人，他（tā）们所领（lǐng）导的事业部门每年营收达成率竟然超过目标二成（chéng）。至于那（nà）些EQ很低的资深（shēn）经理（lǐ）人，他（tā）们所领导（dǎo）的事（shì）业部门年营收达（dá）成率则低于（yú）目（mù）标二成（chéng）。有趣的（de）是，不论是位（wèi）于美国本土（tǔ），还（hái）是位于（yú）亚（yà）洲或欧洲的（de）事业部（bù）门，麦克里兰的研究结（jié）果（guǒ）并无任何差异。

这些（xiē）数字透露了一个极有说服力的事实，也就是领导者的（de）EQ和组织成功之间的关连。同样重要的是，研究结果（guǒ）显示（shì），只要采取（qǔ）正确的方法，领导者也可培养出很高（gāo）的EQ。（请参阅（yuè）附录二：EQ能经由学习获得吗？）

EQ要素一：自我意识

EQ总共包含了（le）五（wǔ）大要素，第一个就是自我意识。其（qí）实（shí）早在（zài）数千年前，特耳菲（Delphi，希腊古都（dōu），有以神谕著名（míng）的（de）阿波罗神殿）就有"认识你自（zì）己"的神谕了。自我意识意（yì）指一个人能深刻了解本身的（de）情绪、优缺点、需（xū）要及冲动（dòng）等（děng）。自（zì）我意识高的人，既不会（huì）过度挑剔（tī）他人，也不会有不切实际的（de）奢望。相反地，不论是对自己或对他人，他们都诚实以待。

自我意识（shí）高的人清楚晓得，他们的心情不仅会影响自（zì）己（jǐ），也会影响到周遭的人，乃至于他们（men）的工作表现（xiàn）。自我（wǒ）意（yì）识高的某甲（jiǎ）清楚知道，与其面对一个紧迫的（de）截（jié）止期限，把自（zì）己弄得紧（jǐn）张兮（xī）兮（xī）的（de），还（hái）不如事（shì）先作（zuò）好（hǎo）计划（huá），早一点把工（gōng）作做完（wán）。自（zì）我（wǒ）意识（shí）高的某乙，面对一个要求（qiú）非常高的（de）客户，清楚了解自（zì）己的情绪一定（dìng）会受到该客户严（yán）刻挑剔的影响（xiǎng），免不（bú）了会（huì）有挫折感。他也会抱怨："客户在一些小地方不断（duàn）挑毛病（bìng），害（hài）得我（wǒ）们无法按时交货。"尽管（guǎn）心里嘀咕，某乙（yǐ）仍（réng）会（huì）压抑自己（jǐ）忿（fèn）忿不平的情（qíng）绪，转而去做一些建设性的事。

一个自我意（yì）识高的人不仅认识自己的情绪，也相当了解自己的价（jià）值观和所要追求的（de）目标。他知（zhī）道自己努力的方向，也知（zhī）道为什么要这样做。例如，他可能会拒绝另（lìng）一家公司高薪（xīn）挖（wā）角的诱惑（huò），理（lǐ）由可能（néng）是，在那家公司工作并不符（fú）合（hé）自己的原则或长期目标。

反观（guān）一个自我意识低的人，很可能禁不起同样的挖（wā）角诱惑，而压抑住原（yuán）本已很脆弱的价值观。两年后，他抱（bào）怨道："当时我看到待遇很高（gāo），所（suǒ）以我就签下了合约。谁晓得这个工作（zuò）这么（me）无聊，对我来说一点意义也没有（yǒu）。"作任何决策时，自我意识高（gāo）的人一定会慎重考虑自己的价值（zhí）观，会选择能让他们发挥所长的工作。

一个自（zì）我意识高的人有（yǒu）什么（me）特征呢？

首先，也是最重要的一（yī）个特征（zhēng），就（jiù）是这个人很坦诚，以切合实（shí）际的（de）态度对待自己。一个（gè）自我意识高的人，会很坦（tǎn）白且不偏离事实（shí）地--不见得是真情流露（lù）地剖（pōu）白--说出自己的情绪，及他们对工作可能（néng）产生的影响。

以我（wǒ）认识的一家大型百货公（gōng）司的经理（lǐ）人（rén）为（wéi）利（lì），她（tā）对公司针（zhēn）对个人（rén）购（gòu）物（wù）者即将推出的一项新（xīn）服（fú）务持保留（liú）态（tài）度。她马上将自己（jǐ）的感觉反（fǎn）应出来。她（tā）对（duì）同事及上司坦（tǎn）白说出："我很难推（tuī）辞这项（xiàng）任务。我自己实在没有意（yì）愿，但我（wǒ）别无选择，因为（wéi）这是上级交办（bàn）的（de）事。请给我一点（diǎn）时间，看看能不能把这件事情做好（hǎo）。"由于她（tā）很坦诚地说出自己的感（gǎn）觉（jiào），一周后，她（tā）转变态度，开始完全支持这项任（rèn）务了（le）。

公（gōng）司（sī）在招募新（xīn）人时，常要求应征者说出（chū）自己的感觉，以测验他们自我意（yì）识的（de）高低。例如，主考官可能（néng）会请应征者回忆，他们以（yǐ）前是否（fǒu）有情（qíng）绪失控，而事后感到后悔（huǐ）的事情（qíng）。那些自我意识高的应（yīng）征者，通常会（huì）坦白以后，并笑（xiào）着叙述自己过去发生的糗事。自我意识高的（de）人另有一个特征，就是他们具有自我解嘲式的幽默感。

到了年终考核员工工（gōng）作绩（jì）效时，是（shì）经理人确（què）认（rèn）员工（gōng）自我意识（shí）高低的另一（yī）个时机。自（zì）我意识高的员工了（le）解自己的优缺点，也不（bú）会逃（táo）避此一话题，甚至会热切期待他人提供建设性的批评。反观那些自我意识低的员工，常视要求他们（men）改进的建议（yì）为一（yī）种威胁，或要（yào）他（tā）们承认失败。

从一个（gè）人（rén）散（sàn）播（bō）出来的自信（xìn），亦可（kě）评断（duàn）其自（zì）我意识的高（gāo）低（dī）。自我意（yì）识高的人，清（qīng）楚了解（jiě）自己的本事（shì），因此不（bú）太可能因为承接超过自己能力（lì）以外的（de）任务而（ér）失败。他们也（yě）知道（dào）何时（shí）该开（kāi）口请求他人伸出援手。他（tā）们在工（gōng）作上承担（dān）的（de）风险（xiǎn），事先都加以计算过。如果事先知道自己一个人做（zuò）不（bú）来，他们（men）不会主动要求（qiú）接受挑战。简言之，他们会量力而为。

有位中阶（jiē）经理（lǐ）人受邀请参加（jiā）由（yóu）该公司最高主管主持的（de）策略（luè）会（huì）议。尽（jìn）管她是与会者中最资（zī）浅的一位（wèi），她并没有一直保持沉默，用最虔敬（jìng）的态度聆听（tīng）其他人的发言（yán），或表现出很畏惧的样子。她（tā）知道自己有很（hěn）不错的头脑（nǎo），也很（hěn）懂得如何表（biǎo）达自（zì）己的（de）想法，于是针对公司的策略（luè）提出中肯的（de）建（jiàn）议。她并未涉（shè）及（jí）自己一知半解的领域，因为她清楚（chǔ）知道自己的能耐。

自我（wǒ）意识高的（de）人，清楚了解（jiě）自己的本事，因此不太（tài）可（kě）能因为承接超过自（zì）己能力以外的任务而失败。尽（jìn）管自我意识对（duì）一个企业（yè）有诸多的好处，我（wǒ）们的研究却显示，在（zài）寻找未（wèi）来（lái）的领导者时，许多资深经理人却未给予应有的（de）重视。许多经理人误以为坦白表达（dá）自己（jǐ）的感情是一种懦弱（ruò）的象征（zhēng），因此当员工敢公开承认自己（jǐ）却（què）失时（shí），并未给予他们一（yī）样的（de）尊（zūn）重。在经理（lǐ）人心目中，这些知（zhī）难而退或很快就（jiù）打（dǎ）退（tuì）堂鼓的员（yuán）工，还没有"强悍到"能够领导其他人的（de）地步（bù）。这些资深经理人的想法完全（quán）错了。一（yī）般（bān）人不仅不会瞧不（bú）起坦白的人，反而会更（gèng）加敬佩和尊重他们。其（qí）次，一位领导者必须根据对自己，乃至于对他人能（néng）力的正确掌（zhǎng）握，作（zuò）很（hěn）多的决策。例如，我们是否有能力管（guǎn）理拟购并的公司？我们是否（fǒu）在半年内推（tuī）出新产品？对自己诚实（shí）的人（rén），也就是自我意识高的人，也（yě）会用相同的（de）态（tài）度（dù）对待自己所管理的企（qǐ）业。

EQ要素二：自我调节

生（shēng）理（lǐ）上（shàng）的（de）冲（chōng）动（dòng）左右了人（rén）类（lèi）的（de）情绪（xù）。尽管人不（bú）可能完全没有情绪（xù），但我们却能透过一（yī）些方法来加以管理。自我调节是EQ的第二个要素。它就像是（shì）一种持续自（zì）我对（duì）话的过程，使我（wǒ）们不必受制于经常上下波动的情绪。习于作此自（zì）我（wǒ）对（duì）话（huà）的人，和他人一（yī）样，也（yě）会（huì）碰（pèng）到情绪的高（gāo）低潮，不过他（tā）们却学会了控制自己情绪的方法，甚至（zhì）能将陷于（yú）低（dī）潮的情绪导引到对自己有利的地方。

假设（shè）一家公司（sī）召开董（dǒng）事会，某高阶主管亲（qīn）眼目睹自（zì）己所带领的一个小组，简报（bào）时错误（wù）百出（chū）。事后（hòu），大家的（de）心情都（dōu）很低落。该（gāi）主管当然（rán）很（hěn）想拍桌子大（dà）发一顿脾气（qì），高声痛斥（chì）小组令他（tā）丢人现眼；或（huò）慢（màn）慢踱着（zhe）方步（bù），用冰（bīng）冷的眼（yǎn）光（guāng）狠（hěn）狠地瞪着（zhe）小组每一位成（chéng）员（yuán）。

但如果该主（zhǔ）管（guǎn）懂（dǒng）得自我调节的妙（miào）用，他就（jiù）会（huì）选（xuǎn）择另（lìng）一种方法。他会（huì）很小心地选择（zé）等一（yī）下要用的字眼，一（yī）方面指出该（gāi）小组的（de）确作了一次差（chà）劲的简报，但会（huì）尽量避免遽下（xià）断语（yǔ）。接下来，他会设（shè）法找出简报失败的原因：是个人（rén）努力（lì）不够（gòu）？还是有（yǒu）其他干（gàn）扰的因（yīn）素？主管自己有没有扮演好他的角色？

想（xiǎng）好这些问题后（hòu），该（gāi）主管召集所有（yǒu）小组（zǔ）成员（yuán）来他的办公室，摊（tān）开（kāi）整个事件，并坦诚说出自己（jǐ）的感觉。然后，他把自己分析该事件的结果（guǒ）告诉他们，并（bìng）提（tí）出一个妥当的解决之道。

自（zì）我调节对（duì）领导者（zhě）而言为什么那么（me）重要呢？

首先：一个能够控制自己情绪及冲动--也就是（shì）讲理--的人，有（yǒu）办法塑造出一个可以彼此信（xìn）赖的公平（píng）环境。在这样的环境下，组织政（zhèng）治和内部斗争将大大（dà）减少，生产力则相对提高。优秀人才将闻风前来投靠，不（bú）会（huì）轻易受高（gāo）薪的诱（yòu）惑（huò），被挖角到竞争对手的阵营。

此外，自我调（diào）节甚至能发挥上（shàng）行（háng）下效的功用。当主管以态（tài）度冷（lěng）静文明时，大概没有可能（néng）被别人指为是（shì）一个易怒（nù）的人吧！一（yī）个企业的高阶（jiē）层中脾气（qì）暴（bào）躁（zào）的主管愈少，即表示整个企（qǐ）业找（zhǎo）不到几个这种（zhǒng）人。

从竞（jìng）争的角（jiǎo）度来看，自我调节也是（shì）领（lǐng）导者不可或缺的一个要素。所（suǒ）有人都知道，今日商场上充满（mǎn）各种不确定与变数。每天都有企业购并或拆伙（huǒ）的新闻。新科技以前所未有的速度不断地推陈出新。惟有能冷静管（guǎn）理自己情（qíng）绪的经理人，才能跟（gēn）得上（shàng）商（shāng）场上飞快的脚（jiǎo）步。

当管理当局宣（xuān）布即将（jiāng）要推出一项新方（fāng）案时，他们不会惊慌失措，匆忙决定采取行（háng）动（dòng）；相反地，他们会冷（lěng）静（jìng）地（dì）思考，积极搜集资讯（xùn），听听更多人的意见（jiàn）。一旦公司（sī）正式（shì）执行该（gāi）方案，他们就能（néng）全力配合。

某些时候，他们甚至（zhì）扮演带头向前冲的角色（sè）。我（wǒ）们来（lái）看（kàn）看某大型制造商的例子。五年（nián）来，该公司一（yī）向购买某应用软件（jiàn）程序，供经理人搜集及汇整资料、拟定公司策略计划，并（bìng）制作（zuò）报告呈报上级。有一天，管（guǎn）理阶层突（tū）然宣（xuān）布（bù），公司（sī）决定（dìng）安装另（lìng）一种应用软（ruǎn）件，并全面（miàn）取代旧有软件。

所有人（rén）都在私（sī）下抱怨，认为此举将严（yán）重影响既定的工（gōng）作进（jìn）度。其中一位经理却（què）相当地冷静。她仔细评估了新旧软件的优缺点（diǎn），相信新软件很（hěn）有潜力，能大大提（tí）升工作效率（lǜ）。她积极参与新软件的训练（liàn）课程--许多同时都（dōu）拒（jù）绝（jué）受训（xùn）--最（zuì）后被（bèi）拔（bá）擢为好几个事业单位的（de）主管。部（bù）分原因即是，她能有（yǒu）效（xiào）运用公司引进（jìn）的新科技。

一个懂得管理（lǐ）本身情绪的人（rén），将（jiāng）给人一种正直的形象。它不仅是一（yī）种个人的美（měi）德，也是整个企业的一大竞争优势。

我愿意进（jìn）一步说明自我调节对领导者的重要（yào）性。一个（gè）懂得管理（lǐ）本身情绪的人，将（jiāng）给人一种（zhǒng）正直的形象。它不仅是一种个人的美德，也是整个企业的一大竞争优势。商场上出现许多搞得两败俱伤或身败（bài）名（míng）裂的消息，都是因（yīn）为当事人太过冲（chōng）动（dòng）的缘故。

许（xǔ）多经理人未经深思熟虑（lǜ），就用不正当（dāng）的手段赚取利润，或用不（bú）当的科（kē）目开（kāi）销花费，或挪用公款，或私心滥权。其实，他们也是（shì）有机会朝（cháo）正途走的（de）。反观那些（xiē）懂得自我（wǒ）调（diào）节的经（jīng）理（lǐ）人，就不（bú）会轻易受（shòu）到类似的诱（yòu）惑。

我们再来看另一家大型食品公司的例子。该公司和当地配销商打交道（dào）时，负责这（zhè）项（xiàng）业务的一位资深（shēn）主（zhǔ）管，一（yī）向以作风（fēng）诚（chéng）实闻名（míng）。他会定期公布公司生（shēng）产（chǎn）成本的详细资料，让配销商清楚了解（jiě）该公司（sī）的（de）价格结构，给配销（xiāo）商一种该公司作（zuò）风很实在的印象，因此和配销商谈判进货价格事时（shí），很少出现双方（fāng）争（zhēng）得脸红脖子粗的情景。现在状况出（chū）现了。

为了提（tí）高公（gōng）司获利率，该主管（guǎn）突然有一（yī）股冲动，想要保留一部分的成本资（zī）料不让配销（xiāo）商知道。然而，衡量过（guò）公司长（zhǎng）远利益后，他却（què）克制了此一不当的冲动。他发现，任何时候（hòu），公（gōng）司都不能为了获得短期的（de）利润，破坏先前和配销（xiāo）商（shāng）辛苦建立的良好关系。

经过（guò）上述的讨论（lùn），我们不难（nán）发现自（zì）我调节的特征（zhēng）：具有反省能力，凡事都深（shēn）思熟虑；不怕面对不确定与各种变革；为（wéi）人正直--能够对（duì）不当的冲动说不。

和自我意识一样，自我调（diào）节也未受到（dào）应有的重视。那些善于控制自己（jǐ）情绪的人，往（wǎng）往被视为（wéi）过于老成持重--其慎重处理事情的态度，当被视（shì）为缺乏热情（qíng）。而（ér）那些脾气暴躁的人，则被（bèi）视为"典型（xíng）的（de）"领（lǐng）袖人物。他们那种暴跳如雷的脾气，被认为（wéi）是具备领袖特质及强大权利（lì）的表征。可是当这（zhè）类主管被拔擢为领导者（zhě）时，他们的脾气反而会害了自己。根据我所作的研（yán）究结（jié）果（guǒ）显示（shì），坏脾气绝非构（gòu）成一位优秀（xiù）领导者的先决条（tiáo）件。

EQ要素三（sān）：激励（lì）

如（rú）果有一（yī）个（gè）东西是所（suǒ）有优秀领导（dǎo）者都具备的，那就是激（jī）励了。受到激励的驱策，领导者会（huì）全力追（zhuī）求超越自我的成就感（gǎn），也会设（shè）法督（dū）促部属跟随自（zì）己的脚步。"成就感"是这里（lǐ）的（de）关键（jiàn）字。许多人均受外在因素的激励，如（rú）更高的薪（xīn）水、更好听的头衔，或到更有名的（de）企业工作所带来更高的社（shè）会地位等。反观那些一（yī）心想要成为优秀（xiù）领导者的人（rén），反而会选择（zé）到能够让他们发挥所长，让他们在工作岗（gǎng）位上有成就感的地方工作。

受到激励的（de）驱（qū）策，领导者（zhě）会全力追求超越自我的成就感，也会设法督促部属（shǔ）跟（gēn）随自己（jǐ）的脚步。如果你要的是（shì）真正有潜力的（de）领（lǐng）袖人才（cái），应如何辨识出谁是受到外在（zài）因素的驱策，谁是真的想要（yào）追求工作（zuò）上的成就感呢？第（dì）一（yī）个特征是当事人对工作（zuò）的（de）热情（成就驱动力：乐在工作）这种人（rén）希望接受更有创（chuàng）意任务（wù）的挑战、乐于学习新事物，而（ér）且（qiě）当他们完成任务时，会感到无（wú）比的骄傲。这种人常表现出过人（rén）的工作精（jīng）力，似（sì）乎（hū）永远也不满意于现状。他们（men）不（bú）断地质疑为什么要这（zhè）样做。综（zōng）言之，他们热切地（dì）想要找出新的（de）工作方（fāng）法。

某化（huà）妆品（pǐn）公（gōng）司（sī）的一位经理（lǐ），对现场（chǎng）销售人员（yuán）必（bì）须花两（liǎng）个星期时（shí）间（jiān），才能把销售（shòu）报告送（sòng）给他的漫（màn）长过（guò）程，感到相当沮丧。最后，他想出了一个解决方法。他利用一套（tào）最（zuì）新的自动电话追踪系统，每（měi）天下（xià）午五（wǔ）点（diǎn）自动呼叫每一位（wèi）销售人（rén）员。销售（shòu）人（rén）员接到呼叫讯号后，立刻键入当天拜访客（kè）户的次数及成交笔数等资料（liào）。于是（shì）乎，此一新系统将销（xiāo）售报（bào）告回传流程，从两周有（yǒu）效缩短为几个小时。

这（zhè）个故事说明了高成就感的人（rén）有另两项（xiàng）特征：一是他们不断地（dì）提（tí）高对自己的要求；二（èr）是他们习（xí）于（yú）登记分数（shù）。

以第一个特征来说，在主管（guǎn）打（dǎ）年终（zhōng）考绩时，这种人经（jīng）常主（zhǔ）动想（xiǎng）主管要求新（xīn）挑战。当（dāng）然（rán），一个自我意识高，且有内（nèi）在激励诱因的（de）人，一定知（zhī）道自己能力（lì）的限制，但他们绝不会设（shè）定能（néng）轻易达成绩（jì）效目（mù）标。

其次，一个希望不断超越自我期许的人，一定（dìng）很想知道自己、工作团队，乃至于整个公司的工作进度。（成就驱动力：迅速反馈）

那些不想（xiǎng）追（zhuī）求（qiú）工作成就感的人，对工（gōng）作进度到哪里及最后（hòu）的（de）成果并不感（gǎn）兴趣。反观那些受到工作成果激励的（de）人，常记（jì）录及追（zhuī）踪一些指标数字，如（rú）获利率（lǜ）及市场（chǎng）占有率等。我（wǒ）认识一位基金经（jīng）理人，每天早（zǎo）晚都（dōu）要上网查（chá）阅资（zī）料，拿自（zì）己管理的（de）股票基金价格和四个产业基准作比较。

有（yǒu）趣的是，看到不（bú）利于己的成绩时，那些有高激励诱（yòu）因的人（rén）并不气馁，仍会（huì）保持乐观的（de）态度。碰到挫折或失败，很（hěn）容易让人感到心情沮丧或低落时，自（zì）我调（diào）节和成就感激励诱因加在一起，即有助于克服这类心理（lǐ）障（zhàng）碍。这里就有一个很好的例子（zǐ）。某（mǒu）大型投（tóu）资理财公（gōng）司的业绩一向良好，不料好景（jǐng）不长，受到经济不景气（qì）的拖累，该公司已连续三季出现（xiàn）亏损，导致三家（jiā）公司客户（hù）转到其他同（tóng）业去了。

不少经理人怪罪外在大环境，也有人认为是个（gè）人因素导（dǎo）致公司遭（zāo）到挫折。只有一位（wèi）基金经理人指（zhǐ）出，此（cǐ）刻反（fǎn）而（ér）是促成公司转（zhuǎn）型的大好时机。两年后（hòu），她被拔擢为（wéi）资深主管。她回忆该次（cì）经历到："那是我（wǒ）一生当中（zhōng）所碰（pèng）过最棒的一件事。我从那次经验学到了太多的功课。"

想要知道部（bù）属是否受工作成就感诱因的激励，这（zhè）里还有（yǒu）另一个线索：对公（gōng）司的忠诚（chéng）度（dù）。

如果员工热爱工作（zuò），他（tā）们（men）一（yī）定也热爱提供他们（men）就业机会，并让他们从工作中获得（dé）成就感的公司（sī）。这种（zhǒng）人倾（qīng）向（xiàng）于长（zhǎng）期（qī）待（dài）在同一家公司，不会轻易受到竞争对手高（gāo）薪的诱惑（huò）。

我们不难理解，为什么一个受工作成（chéng）就感诱因激励的人，较有可能变（biàn）成一位优秀的领导者（zhě）。如（rú）果你习惯为自（zì）己设定较高（gāo）的绩效目标（biāo），当（dāng）你爬到企业（yè）的高位时（shí），是不是也会为公司设定较高的绩（jì）效目标（biāo）？同理，超越既定目标（biāo）及随时记录工作（zuò）进度的习惯，也会传染给下面的员工。

一个拥有这些特质的领导者，一定会被一群（qún）具有类似特质的经理人所围（wéi）绕。物以类（lèi）聚嘛！当然，乐观和组织忠诚绝对是优秀领导者不可或缺的要素。试想如果一（yī）家公司的领导者没有这两个要（yào）素，会是一（yī）个（gè）什么（me）样的情（qíng）景（jǐng）？

EQ要素四：同理心

构成领导（dǎo）者的（de）五（wǔ）大要素（sù）中，同理心恐（kǒng）怕是最（zuì）容易辨认的（de）了。在（zài）我们的人生经历当中，都曾碰过富有爱心及处（chù）处（chù）为他人着想的老师或朋友，也曾遇到（dào）过毫（háo）无爱心、从不替旁人（rén）设想的（de）教练或上（shàng）司。可是到了商场上，如（rú）果有（yǒu）具备此（cǐ）一特质（zhì）的人出现在眼前，我们却吝（lìn）于夸赞，更不用说（shuō）奖（jiǎng）励他了（le）。这个特质似乎（hū）不适（shì）合（hé）存在于将本（běn）求利、一切讲究现实的商场环（huán）境。

同（tóng）理心在管理实（shí）务（wù）上的应（yīng）用是（shì），领导（dǎo）者应将（jiāng）员（yuán）工的感（gǎn）受，连同其他因素作全盘的考量，以作（zuò）出最睿智的（de）决策。同理心并不是说，一个（gè）人的心（xīn）肠要软到"什么（me）事情都要考虑他（tā）人的感受"。对一（yī）个领导者来说，同理心不表（biǎo）示（shì）为了讨（tǎo）好所（suǒ）有人，自己一定要和别人有（yǒu）一样的心情。那不是像一场（chǎng）梦魇，什（shí）么事都不要做了？同理心（xīn）在管理实务上的应（yīng）用是，领导者应将员工的感受连（lián）同其他因素作全盘的考量，以作出最（zuì）睿智（zhì）的决策。

请看以下的（de）实例。

两家大型经济商决定合并，结果造成许（xǔ）多职位必须裁撤的窘境。其中一个事业单位的主管立刻召集所有员（yuán）工，用（yòng）很（hěn）沉痛的（de）语调宣布这项（xiàng）不（bú）幸（xìng）的消息，同（tóng）时公（gōng）布公司将裁减的员额。另一个事业单位的主管却采（cǎi）取不同（tóng）的做（zuò）法，他也发表了一场演（yǎn）讲，不（bú）过他很直率地道出（chū）他（tā）的忧虑与困惑，同时答应员工随时（shí）告知他们最（zuì）新（xīn）消息，且（qiě）会公平（píng）地（dì）对待所（suǒ）有员工（gōng）。

两位（wèi）主管最（zuì）大的不（bú）同就在于同（tóng）理心。第一位（wèi）主管（guǎn）过（guò）于担心自己的前途，以至未考虑到比他更焦虑（lǜ）的员（yuán）工的感受；第二位主管从（cóng）直觉知道员工（gōng）可（kě）能（néng）有的感受，他（tā）的（de）话语中（zhōng）即流露出（chū）他乃是真（zhēn）心感（gǎn）受到员工（gōng）的忧虑。如果第一位主管的部门（mén）因为（wéi）许多员工士气低落，优秀人才纷纷（fēn）离去，而整个跨掉，你会觉（jiào）得意外吗？反之，第二位主管仍然受到（dào）部属的爱戴，优秀（xiù）人才并未（wèi）离职，部门生（shēng）产力（lì）依然不输以往（wǎng）。

每一（yī）个曾（céng）参加（jiā）过工作团队人（rén）都能（néng）作（zuò）证，领导者最难掌握的（de），就是（shì）团队（duì）成（chéng）员捉摸不定的情绪（xù）。处（chù）在（zài）今日的竞争环境，领（lǐng）导者应具备同理心的理由至少有三（sān）个：工作团队愈来愈流行（háng）；全球化（huà）的（de）脚（jiǎo）步（bù）愈来愈快；以及公司愈（yù）来愈需要留住（zhù）优秀人才（cái）。

让我们来（lái）看一看一个人应如何迎接带领一个（gè）工（gōng）作团队（duì）的挑（tiāo）战。每一个曾参加过工作团队人（rén）都能（néng）作证（zhèng），领导者最难掌握的，就（jiù）是团队成员捉摸不定的情绪（xù）。领导者常要求所有人达成共识，接下来才能办事（shì）。

不幸的是（shì），连两个人都（dōu）很难产生（shēng）一致的意见，更不用说有许多人组成（chéng）的工作团队了。有时，甚至一个只有四、五个成员的（de）工作团队，里（lǐ）面（miàn）都（dōu）有搞（gǎo）小团体的事情。为了一点小事（shì）争论不休，更是家常便饭。因此（cǐ），团队领导（dǎo）者必须察觉（jiào）且了解（jiě）所有成员不（bú）同（tóng）的观点。

某（mǒu）大型（xíng）资讯科技公司（sī）的（de）一位行销经理，被管理当局（jú）任命去管理一个另人头痛的团队，即需面对上（shàng）述棘手的问题。该（gāi）团队的工作负荷（hé）量过重，进（jìn）度严重（chóng）落后，所有成（chéng）员均乱成一团（tuán）。每（měi）一（yī）个人的神经都（dōu）很紧张。很（hěn）显（xiǎn）然地（dì），仅在改善工（gōng）作流程上着手，还不足以恢复该（gāi）团（tuán）队的元气，并让它重新成为公司里（lǐ）的一个高效率的团队。

于是这位（wèi）新上任的经理采取了几个步骤。她安排一连串的一对一面（miàn）谈，倾听团队（duì）中每一位成员的心（xīn）声。她希望（wàng）籍此了解团（tuán）队成员为（wéi）什么有挫折感、对周遭同僚（liáo）的评价为何，以及为什（shí）么（me）会觉得自已被忽视。

接下（xià）来（lái），她鼓励每一个人开诚（chéng）布公地说出自已心里的委（wěi）屈，并提出有建设性的建议（yì），期（qī）望籍此把大家的心连在一块儿。她的同（tóng）理心（xīn）帮助她了（le）解团队成员（yuán）的情绪成（chéng）分（fèn），结果不仅帮助该团队（duì）发挥了高度的团队合作（zuò）精神，「生意量也（yě）相（xiàng）对增（zēng）加了」--该公司内部（bù）许多单位纷（fēn）纷向它求助。

全球化是日（rì）益重要的（de）另一个理由。跨文化之间（jiān）的对话，常（cháng）引起不（bú）必要的误会或错误。同（tóng）理（lǐ）心正（zhèng）好是（shì）解药。

富有（yǒu）同理心的人，善于解读肢体语言，能嗅出（chū）对（duì）方讲（jiǎng）话（huà）背后（hòu）所代表的含意，也（yě）深刻了解不同文（wén）化（huà）和民（mín）族（zú）间存有差及其（qí）重（chóng）要性（xìng）。

一位美国顾（gù）问率（lǜ）领他的小（xiǎo）组，向一位日本籍的（de）潜在客户作简（jiǎn）报。过去对（duì）美（měi）国（guó）客户作完简（jiǎn）报（bào）后（hòu），该小组习惯（guàn）接受一连串（chuàn）炮（pào）轰式追问，要求他们（men）回（huí）答各式（shì）各样的问（wèn）题，但这一次作完简报后，却是一段长（zhǎng）时间的沉默。其他小组成（chéng）员以为（wéi）客（kè）户不满意他们提（tí）出的（de）企划案，于是开始收拾资料准备离去。那位美国（guó）顾问却示意他（tā）们停（tíng）止动作。

跨文（wén）化之间（jiān）的对话，常引（yǐn）起不必要的误会或（huò）错（cuò）误（wù）。同（tóng）理心（xīn）正好（hǎo）是解药。尽管（guǎn）该顾问不怎么熟（shú）悉日本文化，但（dàn）他（tā）从客户的脸上看（kàn）不出有拒绝（jué），而好象是（shì）觉得很有兴趣，甚至是在沉思的（de）神情。他的判断是（shì）正确的。等到（dào）客户开口说话时（shí），提出的（de）要求竟是立（lì）刻（kè）签约（yuē）。

最后一点是（shì），同理（lǐ）心（xīn）对留住优秀人才特（tè）别重要，尤其是处在（zài）今日（rì）的资讯（xùn）科（kē）技社会。领导者一向（xiàng）都需要有同理心来培养及留住优秀人才。今日，失去优秀人才（cái）的代价更高了。这些人一旦离职，会把（bǎ）公司最重要的财产，也就是知识，一并带走。

许多公司所实施的教练制度（dù）（coaching）或（huò）导师制度（mentoring），其目（mù）的即在此（cǐ）。

EQ要素五：社交技巧

EQ的前三项（xiàng）要（yào）素属于自（zì）我管理的技能，后两项（xiàng）要素，包括同理（lǐ）心和（hé）社交技巧，则属于人际（jì）关系的处理技能（néng）。被归类为（wéi）EQ五大要素之（zhī）一的社交技巧，并（bìng）没（méi）有我（wǒ）们所想象的那（nà）么简单。尽（jìn）管社交技（jì）巧好（hǎo）的人极少是态（tài）度凶恶的，但它绝不仅仅是态（tài）度友善而已。

进（jìn）一步说（shuō），社交技巧好的（de）人表现出友（yǒu）善（shàn）的态度是有目的的：不论（lùn）是对一套新行销策略（luè）的看法，还是对新产品积极支持的（de）态度，他（tā）们期望（wàng）改变对方，转而同（tóng）意其（qí）论点。

社交技（jì）巧好的人不仅（jǐn）交游广阔，和各种人打交道（dào）时，也能很快地找出（chū）双方的共（gòng）同点，和对方建立一个和谐的关（guān）系。但是并（bìng）不表示他们是为了（le）社交而社交（jiāo）。他们认为（wéi），重要（yào）的事是不能靠一己之力完成的，这种人拥有（yǒu）丰沛的人（rén）脉（mò）关系（xì），一旦有需要（yào）时，立刻可以（yǐ）派上用（yòng）场。

一个善（shàn）于管理本（běn）身（shēn）情绪，且经（jīng）常设（shè）身处地关（guān）心他人感受的人，其人际关系一定也处理得不错。

社交技巧是EQ中其他要素累计（jì）而（ér）成的技能。一（yī）个善于管（guǎn）理本（běn）身（shēn）情绪，且经常设身处地关心他人感受（shòu）的人，其人际关（guān）系一定（dìng）也处理得不错。甚至激励诱因也有助于社（shè）交技巧的培养。还记得吗（ma），那些受成（chéng）就感诱因（yīn）激（jī）励的人，比一般人更乐观（guān），甚至碰到挫折时也不改（gǎi）其乐观的（de）态度。一（yī）个（gè）乐（lè）观向上的人，不论（lùn）是在（zài）与（yǔ）人对话或交往时，一（yī）定会散（sàn）发出特有的气质（zhì）。他们成（chéng）为到处受欢（huān）迎的人物（wù），不是没有原因的。

由（yóu）于社（shè）交（jiāo）技巧是EQ中其（qí）他（tā）要素共同运（yùn）作的（de）结（jié）果，难怪我（wǒ）们在管理实务（wù）上（shàng）看到许多（duō）有（yǒu）关社交技巧的表现都那么熟悉（xī）。例如，社交技巧好的人善于（yú）带领工作团队--这是同（tóng）理心（xīn）在发挥作（zuò）用。他们也是说（shuō）服他人的高手--这是自我意（yì）识、自我调节（jiē）及同（tóng）理心加在一（yī）起的结果（guǒ）。

所幸EQ是可经由学习获得的（de）。其（qí）过程当然不容易，不仅需要当事人投入许多时间，更（gèng）重要的是，领导（dǎo）者必须真（zhēn）正地（dì）付出。

具备了上述的技能，这些说（shuō）服高手当然懂得（dé）何时该（gāi）动之以情、何时（shí）该劝之（zhī）以理（lǐ）。至于激励，这种（zhǒng）人最乐于配合团队需求。而他们（men）对（duì）工作的热情，无形中也会（huì）传（chuán）染给周遭的人，促使全体成员通（tōng）力合作来解（jiě）决问题。

但有时社交技（jì）巧（qiǎo）所（suǒ）展现出来的面貌却不一样。例如，他们工作时（shí）却（què）不工作：在走（zǒu）廊和同（tóng）事聊天，或和本身工（gōng）作（zuò）似乎毫不相干（gàn）的（de）人插科打诨。别人认为不重要的事，他们却（què）认为（wéi）很有意（yì）义。因为他们清楚知道，他（tā）们今天刚建立（lì）的关系（xì），日后说不定哪一（yī）天可以派上用场。

这里就有一个很好的（de）例子

某跨国电脑制造商策略（luè）部门的一位主（zhǔ）管（guǎn），在一九九三年时，就预测到网（wǎng）络将左右该公司的前途。在（zài）接下（xià）来的一年期间，他找到不少志同道合的同（tóng）事。他利（lì）用自己的社（shè）交技巧（qiǎo），建立了一个跨越组（zǔ）织层（céng）级（jí）、事业单（dān）位，甚至国家疆（jiāng）界的虚拟团队（duì）。

接（jiē）着，他率领（lǐng）的团（tuán）队率先成立了全（quán）球大企业中最早的一个内部（bù）网站（zhàn）。此外，在没有（yǒu）任何预算的支援下，他主（zhǔ）动帮（bāng）该公司报名参加网（wǎng）络（luò）业（yè）者（zhě）的年会。他（tā）和该团队动（dòng）用（yòng）各种人际（jì）关（guān）系，请大家赞（zàn）助这项活动，最后筹（chóu）募到的经费，足够支（zhī）付十（shí）二个单位派五十人参加上述的年会。

此举吸引了（le）管（guǎn）理当局（jú）的注意。一年（nián）后（hòu），该公司正式（shì）成立了网络部门，并请（qǐng）这位主管担（dān）任负责人（rén）。若不（bú）是他不顾传统的界限（xiàn），和组织内各阶层、各角（jiǎo）落的人打交道（dào），根本不可（kě）能完成此（cǐ）一艰巨任务。

现今企业界（jiè）视社交（jiāo）技巧为（wéi）重（chóng）要（yào）的领导技能吗？

答案是肯定的，尤其是和（hé）其他要素比起来时更是（shì）如此。人们似乎直觉上知道，一个领导者应善于管理人际关系（xì）。领导者不（bú）是一座孤岛。毕竟，领导者的任务乃是（shì）透过（guò）他人完成（chéng）工作，社（shè）交技（jì）巧正好用得上（shàng）。一个（gè）不会表（biǎo）达同理心的领（lǐng）导者，还不如（rú）完全没（méi）有（yǒu）同理心算（suàn）了。

如果一个（gè）领导者无法散发出他对工作的热情，那么他受成（chéng）就感诱（yòu）因的激励而努力工作，与他下面的（de）人（rén）有什（shí）么关（guān）系呢？简言（yán）之，社交技巧（qiǎo）有（yǒu）助于领导者把（bǎ）EQ的诸要素应用于（yú）管（guǎn）理实务上。

EQ非（fēi）常重要，但如（rú）果有（yǒu）人因此以（yǐ）为（wéi），技术能力和（hé）智商对领导者不（bú）重要（yào），那就太愚蠢（chǔn）了（le）。技术能（néng）力（lì）和智商也很重要（yào），但如果欠缺了EQ，领导（dǎo）者就不那么完（wán）美了。过去，EQ一度被认为是企业领导者"有了（le）它也不错（cuò）"的东（dōng）西。如（rú）今我（wǒ）们已明了，为了提（tí）升整体绩效，领导者（zhě）还（hái）非具备EQ不可呢。所幸EQ是可经由学习获得的。其过程当然（rán）不（bú）容易，不仅需要当事人投入（rù）许多时间，更重要（yào）的是，领导者必须真正地付出（chū）。一旦培（péi）养（yǎng）出高EQ，其回报将是极（jí）为丰硕的。为了个人乃至于整个组织，都（dōu）值得这（zhè）样做。

附录一：EQ的（de）五大（dà）要（yào）素

自我意识：认识及了解自己的心情（qíng），及它们对其他人（rén）可能产生何时影响的能力。自信；很现实地自我评估，自我解嘲式的幽默感

自我（wǒ）调节：控制突如其（qí）来的刺激及情绪的能力（lì），或作自（zì）我（wǒ）调整；倾向于三（sān）思而后行，值得信（xìn）赖（lài）、个性正（zhèng）直，不怕碰到模棱两可的情境；对改革持开放（fàng）态度

激励：热情投（tóu）入工作，但不（bú）是仅为（wéi）了（le）追求（qiú）财（cái）富或名位（wèi）；经历旺盛、能执着于追求既定目标（biāo）；有强烈（liè）的激励想要达成既定目标；乐观进（jìn）取、面对恶劣情境时亦不改初（chū）衷（zhōng）；乐于对组织（zhī）奉献所长

同理心：了解他人情（qíng）绪起伏原因的能力（lì）；随人们情绪反应（yīng）调整待人（rén）方式的能力，对（duì）培养及留住人才特别有（yǒu）一套；体察（chá）不（bú）同文化间细微差（chà）异的能力；热（rè）心服务客户及（jí）顾客（kè）

社交（jiāo）技巧（qiǎo）：善于处理及建（jiàn）立人际关系网路；善于寻找相同点的能力，从而（ér）建立和（hé）谐的关系（xì），能有效带领属下推动改革；有说服他人的能力；对（duì）成立及领导团队特别有办法

附录二：EQ能经由学习获得吗？

自古以来，人们对领袖是天生的，还是经由后天培（péi）养的议（yì）题，一（yī）直争论不休。关于EQ的（de）议题也（yě）是一样。举例来说，人是一生下来就有（yǒu）某（mǒu）种程度的（de）同理心，还是经过一定程度的人生历练，才知道要（yào）设身（shēn）处（chù）地位旁人着想？答案（àn）是两（liǎng）种都是。若干科学研究结（jié）果指出，不少人天生就有（yǒu）很高的EQ。然而，心理发展（zhǎn）方面的研究却显示，后天的养成教育也很重要。两者各（gè）占多（duō）少比重，恐怕（pà）永远也无人知晓（xiǎo）。尽管如此，从纯学术研究或（huò）从管理实务角度（dù）来看，经由（yóu）后（hòu）天环境可以（yǐ）学习提高EQ，却是一（yī）个不争（zhēng）的事实（shí）。

有（yǒu）一点（diǎn）是（shì）确（què）定的（de）：EQ将随着年龄（líng）的增长而（ér）提高。此一现象可以（yǐ）用（yòng）一个（gè）古老的字眼来形容：这个（gè）人待人（rén）处事更（gèng）加"成熟（shú）"了。即（jí）便是某些人已（yǐ）经成熟了，仍然需要接（jiē）受适当的训（xùn）练，好让他们的EQ分（fèn）数更高些。可惜的是，许多号称能培养领袖（xiù）技能的教育训练，包括EQ方面的课程，都是在浪（làng）费公司的金钱和学（xué）员的时间。问题很简单（dān）：这些课程的训练重心（xīn）摆错了位置，应摆在人脑的另一半。

一个人EQ细胞，大多位（wèi）于人脑（nǎo）掌管感觉、刺激（jī）和冲动（dòng）的边缘系（xì）统（Limbic system）中的（de）神经传递素（neurotransmitters：在神经细胞之间传递脉冲的化学（xué）物（wù）质）内（nèi）。有研究显示，经（jīng）由（yóu）长久的练习及（jí）回馈，边缘系统（tǒng）的学习效果最好。

我（wǒ）们拿它来比较掌管数理分析的（de）大脑（nǎo）皮层的学习能力。大脑皮（pí）层（céng）掌（zhǎng）管（guǎn）的是观念与逻辑。人们藉阅读（dú）使用（yòng）手（shǒu）册或销售（shòu）指南，学会操（cāo）作（zuò）电脑或打电话拜访客（kè）户的技巧，就是由大（dà）脑（nǎo）的这（zhè）一（yī）部分掌管的。无怪乎大（dà）多数的训练课程，均误以为应（yīng）该从人脑的这一部分下手，来强化学员的EQ。事实上（shàng），我的研究结（jié）果显示，上述训练课（kè）程不仅无益，对（duì）人们在工（gōng）作上的表现反（fǎn）而有害。

想（xiǎng）要提高EQ，组（zǔ）织必须改变训练重心，设法（fǎ）让大脑的边（biān）缘系统（tǒng）发挥学习效果。训（xùn）练者必须帮助学员（yuán）打破传（chuán）统行为模式，并建（jiàn）立新的行（háng）为模式。如此做不仅要花（huā）更多的时间，也需采用因人而异的训练方法。

假设某（mǒu）主管被上级认为缺（quē）乏同理（lǐ）心（xīn）。上（shàng）级持这种看法的理由（yóu）之一是，该（gāi）主管不懂得倾听的技巧，经（jīng）常（cháng）打（dǎ）断别人的（de）话，也不专心地听别人在说什（shí）么。为了改善这个问题，上级应（yīng）设法鼓励该主管作（zuò）一些（xiē）改变（biàn），一方（fāng）面学习倾听的技巧，另一方面学习乐于（yú）接受他人（rén）提供的回馈。公司不妨安排（pái）一位同事或（huò）顾问在一旁观察，帮助该主（zhǔ）管了解自己在倾听技（jì）巧（qiǎo）方（fāng）面（miàn）的缺失，督促他反复练（liàn）习，并从（cóng）旁提供建议，让他真正学会如何听别人说话。另外，上级也可以安排他去（旁听）公司（sī）里某几位（wèi）倾（qīng）听技（jì）巧不错（cuò）的主管，如此（cǐ）也有（yǒu）助（zhù）于该（gāi）主管学到正确的行为。经过持久的练习，当事人将获得丰（fēng）硕（shuò）的成果。我（wǒ）认识一位在华尔街上班的（de）经（jīng）理人。他希望增（zēng）加自己的同（tóng）理（lǐ）心--特别（bié）是察觉对方反应及（jí）了解（jiě）别人（rén）观点（diǎn）的能力。在这之前，他的部（bù）属非常害怕在他手底下做事。有什（shí）么坏消息，部属甚至瞒着不敢告诉他。难怪当那些真相（xiàng）一一曝光时，令他（tā）感到异常震惊。回家后，他把（bǎ）实情告诉家人，才发觉他们老早（zǎo）就知道了。他和家人几乎是（shì）话不（bú）投机半句多，久而久之，家人也对他（tā）退避（bì）三舍（shě）。列出（chū）自己（jǐ）的问题后，他的顾问要求他在（zài）工作（zuò）岗位上不断地练习强化同理心，并随时（shí）回报状况。他先到国外渡了（le）个假，当地的人讲的是他完全听不懂的语言。他细（xì）心观察自（zì）己对陌生环境的反（fǎn）应，同时用开（kāi）放的态度（dù）去面（miàn）对一群和（hé）自己不同的人（rén）。回（huí）国后，带着一颗（kē）一周来被陌生环境（jìng）折磨得很谦卑的心，该主管请求他的顾问每天或一个星期数次，指点（diǎn）他今后（hòu）应如何对待不同观点的（de）人。在工作场合中，他主动抓住各种可能的机会，练习（倾听（tīng））和自己不一样（yàng）的想法。他（tā）甚至（zhì）用摄（shè）影机录下（xià）自己开（kāi）会的过程，并要求同事和部（bù）属尽（jìn）量挑毛病，好让自己知道是否真（zhēn）的（de）已学会阅（yuè）读（dú）及了（le）解（jiě）别人（rén）的想法。花了好几个（gè）月的（de）时（shí）间，该主管的EQ最后大有改善，并（bìng）且反映到他的工作绩（jì）效（xiào）上（shàng）。这里要特别强调的是，如果（guǒ）没有强烈（liè）的欲望（wàng），并投入（rù）一颗专注的心，一（yī）个人的EQ不会、也不可（kě）能（néng）改进。仅参加一（yī）次（cì）短期（qī）研讨会，或买（mǎi）一本探讨EQ的书（shū）来阅读，不会（huì）有什么真正助益。真正学会设身处地（dì）替别（bié）人设想，从而让同理（lǐ）心变成（chéng）一种（zhǒng）很（hěn）自然的反应，远比学会统（tǒng）计学里的（de）回归分析难得多。小说家爱默生（shēng）（Ralph Waldo Emerson）曾说道："没有（yǒu）狂（kuáng）热投入（rù）所获得的成就（jiù），不能（néng）算是伟大的成（chéng）就。"如果你想成为一位伟大的领袖人（rén）物，不妨把这（zhè）句（jù）话当（dāng）成座右铭，努力地提（tí）升EQ吧！