危（wēi）机之下，国企的（de）改革再次（cì）成为焦点！自08年至今，从中（zhōng）央到地方（fāng），有（yǒu）一（yī）系列可圈（quān）可点的（de）改革新举措，包括公开招聘国（guó）企高（gāo）管、加强国企高（gāo）管的业绩考核、引入EVA指标等。可见政府（fǔ）对（duì）提（tí）升国企效率的信（xìn）念（niàn）与决心（xīn）。作为顾问，4年多先后为数十家国企提供咨询（xún）服务，其中（zhōng），深刻感（gǎn）受国（guó）企改（gǎi）革（gé）的（de）曲折，为（wéi）国企改革（gé）进（jìn）程（chéng）缓慢深感痛心（xīn）疾（jí）首！企业强大是一个国家竞争（zhēng）力的根（gēn）本（běn），在中（zhōng）国，国企（qǐ）无（wú）疑是（shì）拥有优秀资源与变（biàn）革（gé）资本的企业类型。国企不变革，中（zhōng）国（guó）未来竞争力何在（zài）？

国企改革（gé），路在何方？本人认为，当（dāng）下国企改革（gé）之关键，有以下三个关键问题需要厘清（qīng）并得到（dào）有效解决：

关（guān）键问题一，国企的角色定位多重。一方面，我们要求国企不能（néng）裁员（yuán），要承当社会职能，另一方（fāng）面，我们要国企（qǐ）有良好的投（tóu）资收益、确保资产的（de）保（bǎo）值增值。这样的骑墙定位，注（zhù）定（dìng）国企扮演的（de）经（jīng）济角色与社（shè）会角色都不会非常（cháng）出彩。长期（qī）以往，国企的市（shì）场化不足、核心竞争（zhēng）力（lì）模糊，最（zuì）终（zhōng）也无力（lì）担当社会的（de）责（zé）任。因此，明确（què）国企的（de）经济角色（sè），是国企改革的源（yuán）头，否则，事倍（bèi）功（gōng）半！

关键问题二，国企的法人治（zhì）理不到位。法（fǎ）人治理（lǐ）结构的核（hé）心是董事会的定（dìng）位及经理层的有效激励（lì）和约束（shù）。但多数国企（qǐ），仅（jǐn）有治理结构的形式或框架，却没有（yǒu）治理的（de）实质（zhì）。普遍的情（qíng）况，董（dǒng）事会没有履行自（zì）己的职责，却在做经理（lǐ）层的（de）工（gōng）作。高薪招（zhāo）聘的职业（yè）经理人却不（bú）知该做什么。董事（shì）会与经理层的角色定位不清晰，导致组织的（de）责权利不对称（chēng）与（yǔ）不到位以及人力资源的浪（làng）费（fèi）。再者，由于（yú）董事会履职不足，导致国企普遍战略缺失、决策短期化。究其原因，国企治（zhì）理不到位的根源在于国（guó）企的角（jiǎo）色定（dìng）位。我们认为，伟大（dà）的董事会造就伟大的公司。因此，要改善（shàn）国企治理，首先要明确其经济角色。唯有经济角色（sè），公司治理才（cái）显得（dé）迫切与重要。

关键问题三，国企制度流程创新表面化。“机制体制的创新”已成（chéng）为国企改革最响亮的口号。在过（guò）往的几年里，不少大型国企投入巨（jù）大的人力物力（lì）进行制（zhì）度（dù）创新（xīn）。部（bù）分国企通（tōng）过（guò）与咨询公司的合作，采购了世（shì）界（jiè）上先进（jìn）的管理技（jì）术或工具。制度执行的（de）成效如何？本人认为（wéi），多（duō）数制度的创新仅停留（liú）在表面，没有（yǒu）得到（dào）执（zhí）行，效果与企业的（de）投入不相符。制度（dù）发挥（huī）作用（yòng）的前提，是（shì）企（qǐ）业关注（zhù）业绩与优胜劣汰。而（ér）在目前的国企，人是不能淘汰的。因此（cǐ），没有负（fù）激励的组织也就（jiù）没有正激励（lì），久（jiǔ）而久之，制（zhì）度流程就形同虚（xū）设。

总而（ér）言（yán）之，国企改（gǎi）革之路不易！需（xū）要从结构上厘清问题之关键，才（cái）能抽丝剥茧，找到（dào）成功（gōng）的路径！

                                                                                                                                 作者:九州网_九州和麦肯咨询总经理（lǐ） 朱章女士