一．电信企（qǐ）业绩效管理的主要（yào）内容

首先，需要向读者阐释一下"绩效管理"一词的完整含义。即：它是一个完整的系统，在这个系统中（zhōng），组织（zhī）、管理者和职员（yuán）全（quán）部参与进（jìn）来，管理者（zhě）和（hé）职员（yuán）通过（guò）沟通的方式，将（jiāng）企（qǐ）业的战略、管理者的（de）职责、管（guǎn）理的方（fāng）式（shì）和手段以（yǐ）及职员（yuán）的绩效目标等（děng）管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的（de）前提（tí）下（xià），管（guǎn）理者（zhě）帮助职员清（qīng）除（chú）工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与职员一起共同完（wán）成绩效目标，从而（ér）实现组织的远景规划和（hé）战略目标。

概念中，有几个（gè）值得特（tè）别注（zhù）意的（de）地方：第一，系统（tǒng）性（xìng）：绩效管理（lǐ）是一个完整的（de）系统，而不是一个简单的步骤与操作；第二（èr），目（mù）标（biāo）性：绩（jì）效管理强调目标管理，目（mù）标+沟通的绩效管理（lǐ）模（mó）式被广（guǎng）泛提倡和（hé）使用；第三，强调沟通：沟通在绩效（xiào）管理中起着决（jué）定性的作用，绩效管理的过程就是（shì）职员和管理者持续不断沟通的过程（chéng）。离开（kāi）了沟通，企业的绩效管理将流于（yú）形式；第四，强（qiáng）调过程：绩效管理（lǐ）是一个循环过程，这个过程中不仅关注结（jié）果，更强调目标、辅导（dǎo）、评价和反馈等环（huán）节的执行。

因此，绩（jì）效管（guǎn）理体系是（shì）以企业战略为导（dǎo）向建立起来的一套（tào）科（kē）学的管理体系.作为人（rén）力（lì）资源（yuán）管（guǎn）理（lǐ）的核心内容，它通过将绩（jì）效（xiào）管理过程中（zhōng）目标制定、过程（chéng）辅导（dǎo）、绩效评估、结果应（yīng）用（反馈）四个阶（jiē）段紧密结合（hé）起来，逐步形成促（cù）进（jìn）职员良（liáng）好行业、激励管理（lǐ）者（zhě）与（yǔ）职员共创（chuàng）佳绩（jì）的新（xīn）人力资（zī）源管理模式（shì）。

在电（diàn）信企业的经（jīng）营与管理（lǐ）过程中，绩效管理体系的实（shí）施具有极为重要的战略（luè）意义（yì）。一个企业能否（fǒu）做出正确的战（zhàn）略（luè）选择是重（chóng）要（yào）的，同样（yàng）能（néng）否正确地实施（shī）战略也是重要的，在这个过程中，绩效管理发挥着（zhe）无法替代的巨（jù）大作（zuò）用。电信企业（yè）战略目标的（de）实现必然通过组（zǔ）织（zhī）体系落实（shí）到每个（gè）岗位（wèi）和人头，通过（guò）发挥组织（zhī）中人的作（zuò）用来实现目标。绩效管理就像一条线索把每（měi）个职位串联起来，给每（měi）一位员工（gōng）都赋予战略任务（wù）。通过制定每一个（gè）员工的绩（jì）效目标，使企（qǐ）业（yè）战略、岗位、员工（gōng）合为一体。

因此，电信企业绩效（xiào）管理的主要内（nèi）容可以（yǐ）总结为：通过有效的目标分解和逐（zhú）步逐层的切实落地帮助企业实现预定的战（zhàn）略。并在此基础上（shàng），理顺企业的管（guǎn）理流程，规范管（guǎn）理手段，提升管理者的管理水（shuǐ）平（píng），提高员工的自（zì）我管理能力。

二．电信企业绩效管理中的（de）误区

目前，我国电信（xìn）企业普遍引入绩效管理方（fāng）法，辅（fǔ）助战略实施（shī）。其中最（zuì）主要的（de）做（zuò）法是企业根据公司的战略目标（biāo）设（shè）计一系（xì）列关键考核（hé）指标（biāo）（KPI）与奖（jiǎng）罚机制，利用这些指标引导各（gè）岗（gǎng）位（wèi）员工朝公司确定的（de）方向努力。与以往强调自（zì）我责任感、职业道德等激励方式相比，这种通过考核个（gè）人绩效（xiào）并与利益奖罚相（xiàng）挂钩（gōu）的方式，极大程度的调动（dòng）了企业（yè）各（gè）岗位员工的工作积（jī）极（jí）性（xìng），带来了（le）我（wǒ）国电信（xìn）企业战（zhàn）略（luè）实施效果（guǒ）、运营效率的普（pǔ）遍提升。但，我们必（bì）须承认，这种绩效考评模式并非是绩效管理方法和思（sī）想的全部内容，而且过份依（yī）赖绩效（xiào）考评的（de）绩效管理（lǐ）方（fāng）式也（yě）已经给我国电信企业带来了许（xǔ）多弊端。

首先，最直接的（de）结（jié）果是（shì），企业中每个岗位、每个员工（gōng）只（zhī）关注于考核自己的指标，努力完成（chéng）各自的考核（hé）目标，而缺乏相（xiàng）互之间的协调一致性，个体行为缺乏从公司战略高（gāo）度（dù）考（kǎo）虑（lǜ）的（de）全局性。其次，企业年度（dù）绩效考核指标的制定（dìng）缺乏一致性、连贯性，变动时对各岗位（wèi）、各员工的宣贯也（yě）不够，导（dǎo）致各岗位员工为了（le）减少绩效指标变动对个人考核结果的影（yǐng）响，在主要工（gōng）作中（zhōng）坚持"平均主义"、"平衡主义"做（zuò）法，而与公司绩效（xiào）的战略导向有所背离。再者，几年（nián）的（de）绩效考（kǎo）核下来，企业绩效（xiào）管理工作变成了单纯的"考评"，而非管理，各岗位、员工的压（yā）力在增加，工作积极（jí）性在提高，但企业的战略方向（xiàng）并没有突出，主要管理流程并没有（yǒu）明显的改善，绩效（xiào）管理的效果被大（dà）大降低。

总之，现阶（jiē）段（duàn），我国电信企业在绩效管理中普遍表现出以上三个主要问题，已（yǐ）经（jīng）在相当程度上制约了企业绩（jì）效管（guǎn）理工作的实施效果。追（zhuī）其原因，笔者认为，这种问题的存在（zài）与（yǔ）我国目前的电信企（qǐ）业管理现（xiàn）状有关，诸如：管理者的观（guān）念没有转变（biàn），企业员工的素质水（shuǐ）平层次不齐，企业管（guǎn）理体系不清析、不完善等（děng），但更（gèng）主要的原因是企业管理者（尤其（qí）是企业的高层（céng）领导）对（duì）绩效管理认识上存（cún）在误区，从而导致了绩效管理的方向性错误（wù）。这些误区（qū）主要表现（xiàn）在以下两（liǎng）方面：

第一， 将绩（jì）效（xiào）考核等同于绩（jì）效管理。

这是电信企（qǐ）业（yè）管（guǎn）理者（zhě）中比较普（pǔ）遍（biàn）的一种误（wù）解，企业的管理者没有真（zhēn）正理解（jiě）绩效管理（lǐ）系统的真（zhēn）实含义。没（méi）有将（jiāng）之视为系统，而（ér）是简单地认为就（jiù）是绩效考核（hé），认为做了绩效评价就（jiù）是绩效管理。这是非（fēi）常严重的错误认识，绩效管理的概念（niàn）告诉（sù）我们，它是（shì）管理者和职员持续的双向沟（gōu）通的一（yī）个过程。而（ér）绩（jì）效考核只是（shì）绩效（xiào）管理的一个环节（jiē），只是对绩效（xiào）管理（lǐ）的前期工（gōng）作的总结和评价，远非绩效管理的全部。在现（xiàn）实中（zhōng），电信企业的（de）管理者往往认为（wéi）绩（jì）效评价（jià）的形式特（tè）别重要，总想设计出即省力又有（yǒu）效的绩（jì）效（xiào）评价指标与方（fāng）法，以实现绩效管理。结果导致他们在寻找绩效评价方法（fǎ）上花费（fèi）了大量的时（shí）间和精力，却终不得其（qí）法。相反，考核指标和办法的（de）经常变动，更降低了绩（jì）效考核的意义。可以说，这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何实质的改变。

第二， 认为绩效管理只是人力资（zī）源部的事情。

电信企业中，一个普遍的错误认识是：人力资源管理（lǐ）是人（rén）力资（zī）源部（bù）的事（shì）情，绩效管理是人力资源管理（lǐ）的一部（bù）分（fèn），当（dāng）然（rán）由人力资源部来做。公司总经（jīng）理只做一些关于实施（shī）绩（jì）效管理的指示，剩下的工作（zuò）全部交给人力资源部，这也是我国电信企业（yè）的绩（jì）效管理得不到（dào）有效实施的一（yī）个重要原因（yīn）。没错，人力资（zī）源部对绩（jì）效管理（lǐ）的有效实施（shī）负有责任（rèn），但绝不是完全的责任。相反，人力资源部在绩效管理实施中（zhōng）应主要扮演流（liú）程/程序的（de）制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则（zé）与人力资源部无关，人力资源部也做不（bú）了这样的（de）工作。而（ér）推（tuī）行的责（zé）任在企业（yè）的高层，尤其（qí）要取得最高层（céng）的支（zhī）持（chí）和战略指（zhǐ）导。并（bìng）且，高（gāo）层（céng）的努力不只是每年绩效考核开始前的动（dòng）员那么（me）简单，而是要（yào）贯穿整个始终（zhōng），直到以战略为（wéi）导（dǎo）向的绩效管（guǎn）理的完全实施，以及绩效（xiào）管理系（xì）统（tǒng）的进一步完善（shàn）更新。所以，我国电信企（qǐ）业的主（zhǔ）要决策者们应该迅（xùn）速（sù）转变观念，明确自身以及人力资源部在绩效管（guǎn）理中（zhōng）的责任（rèn）分工，积极当好人力资源部（bù）的领导者、支持者和拉拉队，领导人力资源部（bù）将（jiāng）这项重要（yào）的（de）工作推行下去。

三．电（diàn）信企业如何（hé）有效实施绩（jì）效（xiào）管理

实践中，电信企业的管理者都普遍承认绩效管理的重要性，但运（yùn）作（zuò）起来，也普遍感到绩效管理效果总令人不甚（shèn）满意--员工绩效结果无法（fǎ）体（tǐ）现企业战略目标；考核（hé）过（guò）程犹如（rú）走过场等等。综合以上分析（xī），笔者认（rèn）为，其（qí）根（gēn）源在于：管理者对绩效管理认识上的误区，对绩（jì）效考核与（yǔ）管理（lǐ）本（běn）质间的关系缺乏准确（què）理解（jiě）和有效的（de）把握；即：错误的（de）认为绩效考核只（zhī）是管理（lǐ）者对（duì）员工工作结（jié）果（guǒ）的考评（píng），而并非是管（guǎn）理（lǐ）者与员工之间（jiān）在目标引导下的互动、评价、交流和共同提升的管理过程。

借鉴（jiàn）先进经验（yàn），我国电信企业（yè）实施成（chéng）功（gōng）的绩效管理的关键在于：首先，管（guǎn）理（lǐ）者切实（shí）把握（wò）绩效（xiào）考核与管理（lǐ）本质的正确关系：树立（lì）面向（xiàng）员工、服务员工的绩效考核理念，以战略导向对其工作业绩实施科学评（píng）价与反（fǎn）馈，实现企业战略与员工发展（zhǎn）的协调（diào）同（tóng）步（bù）；其（qí）次，按照自上而下的原（yuán）则，将企（qǐ）业战（zhàn）略目标分解（jiě）为部（bù）门目标，部门目标再分解为各岗位任（rèn）职（zhí）员（yuán）工的工作计划和职责任务；第（dì）三（sān），通（tōng）过合理的资源（yuán）配（pèi）置和组织（zhī）管（guǎn）理，确保各岗位员工完成其个人的目标计划，顺利履行其职（zhí）责任务，企业战略目（mù）标和部门目标的实现便水到（dào）渠成。具体实施过程建议如下：

第一，一（yī）个前提--认真（zhēn）做好（hǎo）公（gōng）司各岗位（wèi）员工的（de）职（zhí）务分析（xī）。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从（cóng）各岗（gǎng）位（wèi）员工的职务（wù）说明书得到（dào）的，所以，一个必不可（kě）少的前提工作就是进行职务分析，制定职务说明书，针对（duì）每个岗位员工的工（gōng）作进行认真细致的分析。如今，在我国许多（duō）电信（xìn）企业中，这项工作要么是一（yī）个空白，要么只有一个泛泛的岗位描述，极大的（de）阻碍了（le）绩效考评办法制定的科学性与准确性，也（yě）影响到绩效管理的实施效果（guǒ）。因（yīn）此，为了更好（hǎo）地推（tuī）行绩效（xiào）管理（lǐ），建议（yì）我国电信企业宁可多花一些（xiē）时间（jiān）或借（jiè）助专业（yè）咨询公司（sī），也要在这项工作上做好做细。

第二，在企业中高（gāo）层管理者中，取得对正确绩效管理理念（niàn）的认同和支持。

取（qǔ）得高层（céng）管理者的认同和支持，对于绩效管（guǎn）理工作（zuò）的有效（xiào）实（shí）施来说特别重要（yào）。首先（xiān），必须由人力资源（yuán）部组织，在高层管理者（zhě）中宣传正确的绩效管理的理论、方法、意义（yì）和作用，说服高层管理者，并（bìng）形成企业正确的绩效（xiào）管理理念（niàn）。然后（hòu），在（zài）高层管理者的指（zhǐ）导和主持下，由人力资源部（bù）与之一起推动实施。实施（shī）的重要环节（jiē）都要向高层管理者汇报（bào），并通（tōng）过高层管理者的（de）宣（xuān）贯和（hé）意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到（dào）实（shí）处（chù），收到（dào）实效。

第（dì）三，由人力资源（yuán）部牵头组织制定完善的绩效管（guǎn）理实（shí）施方（fāng）案（àn）。

在取得（dé）高层管理者的认同和（hé）支（zhī）持之后，人力资源部门应认真牵（qiān）头组织制定企业的绩效管理实施方（fāng）案，内容（róng）主要包（bāo）括绩（jì）效管理的政（zhèng）策方针、实施流程、组织保障、管理（lǐ）责任（rèn）、绩（jì）效考评办法等五大（dà）部分。但需要说明，方案并不是人力资源部闭门造车的产物，而（ér）是人力资源部在充（chōng）分听取各部（bù）门、各岗位员工真实建议和意见的基础（chǔ）上，在与公司高（gāo）层管理者（zhě）反（fǎn）复沟通的基（jī）础上（shàng）最终（zhōng）确定的（de）。这（zhè）是一系列复杂的沟通、交流过（guò）程。但只有这（zhè）样（yàng），该方案才具有实际的（de）可行性，也为其他环节的（de）顺利执行（háng）打下了坚实的（de）基（jī）础（chǔ）。

第四，由上（shàng）到下进行方（fāng）案的广（guǎng）泛宣贯（guàn）与交流（liú）。

任（rèn）何一种新的（de）管理手段的实施都（dōu）离（lí）不开广泛的宣传贯彻。因此（cǐ），绩（jì）效（xiào）管理方案（àn）出台后，国内电信企业要在（zài）内部利用多种途径进行广泛（fàn）而充分的（de）宣贯与交（jiāo）流，转变各岗位（wèi）员工的固（gù）有思（sī）想（xiǎng），形成（chéng）新的接受绩效管理（lǐ）的理念，为（wéi）绩效管理（lǐ）工作的顺利推广创造良好的企（qǐ）业氛围。在宣贯交流的（de）过程中，特别要提到，由高层管理（lǐ）者带头传达、讲解（jiě）和进行交（jiāo）流（liú）的效果（guǒ）往往会更加突（tū）出，更容易（yì）得到广大部门管理者、员工的重（chóng）视（shì）和参与。同时，在宣贯的（de）过程中（zhōng），加入绩效（xiào）管理相关知识（shí）的专业培（péi）训，会（huì）收到更好的效果（guǒ）。

第（dì）五，在实施过程中，管（guǎn）理者（zhě）与职员之间要坚持不（bú）断的沟通与交流。

首先，绩效管（guǎn）理的（de）不（bú）断沟通过程（chéng），不仅使管理者能够及时了解下属（shǔ）工作任务（wù）的完成情况，并为下属提出建议（yì）、提供支持，而且这样的一系列沟通过程，也是其（qí）个人管理方式的调（diào）整过程，更是其（qí）管理角色的重新定（dìng）位和管理水（shuǐ）平的提升过（guò）程。这（zhè）样（yàng）做，不论对企业战略（luè）的（de）顺利实施，还（hái）是对沟通双方的自身发展而（ér）言，都是百利而无一害的。其次，在不断的沟通过程中，要在日常事（shì）务上建（jiàn）立由上下级、同（tóng）级（jí）之（zhī）间（jiān）构成的定期沟通、交流机制，而在突发事（shì）务上建立起跨（kuà）级（jí）沟通（tōng）的快速（sù）反（fǎn）应机制（zhì），在确保（bǎo）沟通的广（guǎng）泛性、连续（xù）性的同時，降低沟（gōu）通成本，提高沟通效率和效果（guǒ）。

这（zhè）里还要特别强调两（liǎng）点：第一（yī），这种沟通应该是就具体事（shì）务的定期沟通机制。即：每次沟通的内容应具有针对性，而（ér）不要泛泛而（ér）谈以（yǐ）影响效（xiào）率；并且管理者和职员（yuán）要设定（dìng）好沟通的时间和（hé）时间间隔，保持沟（gōu）通的连（lián）续性。第二，沟通具有建设性（xìng）。沟通的结果能够给员工今后绩（jì）效（xiào）的改善（shàn）和提高提供（gòng）建（jiàn）设性的（de）建议，帮助员工提高（gāo）绩效水（shuǐ）平，帮助（zhù）管理（lǐ）者（zhě）控制战略（luè）目标的顺（shùn）利（lì）实现（xiàn）。