很多以（yǐ）前（qián）公认有价值的部门非但没有为（wéi）企业创造价值，反而在破坏企业的（de）价（jià）值；而（ér）另外一（yī）些看上去业绩不（bú）佳的业（yè）务则有可能（néng）成为价（jià）值（zhí）创造的"明星"。

2000年8月（yuè），一家全国知名家电企业的老总向我（wǒ）们抱怨："我们在研（yán）发上投入了比竞争对（duì）手多将近一倍（bèi）的资金，为什么（me）新产（chǎn）品的面世时（shí）间却总是比（bǐ）竞（jìng）争（zhēng）对手慢半拍呢？"

在与这（zhè）家公司共同工（gōng）作了（le）三个月之后，我们找到（dào）了问题的症结（jié）。答案让所有（yǒu）人大吃一惊，该企业的（de）研发速度（dù）并不慢（màn），市场部门（mén）对客户需求的把握也很敏（mǐn）锐，问（wèn）题出在采购部门身上。该企业将"采购（gòu）价格（gé）需低于竞（jìng）争对手5%"作为考核采（cǎi）购部门（mén）的（de）关键（jiàn）业绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况（kuàng）下，采购部门（mén）的负责人为了满足KPI的要（yào）求（qiú）获得奖金，不愿意迅速采购新（xīn）产（chǎn）品所（suǒ）需要的（de）关键零部件，因为这些关键零部（bù）件的供（gòng）应商不能提供优（yōu）惠的价（jià）格。 

如何管（guǎn）理"EVA"？

在为中国客户提供战略咨询服务的过程中，我（wǒ）们还观（guān）察到另外一种发人深思的现象：许多中国企业内部明显缺乏为（wéi）股东创造（zào）价（jià）值的观念和文化氛围。企业中（zhōng）高层领导在考虑（lǜ）企业的愿景和发（fā）展目（mù）标时，大都将（jiāng）企业（yè）的（de）"形象（xiàng）地位"放在首位，这种形象地位（wèi）通（tōng）常包括该企业的（de）营业额、市场份额、产量、企业资产规模等指标在同行业（yè）或同区（qū）域企业中的名（míng）次，而企业的（de）利润（rùn）率增长和股东价值（zhí）创造往（wǎng）往会放在非常次要（yào）的位置（zhì）。

所有这些都（dōu）说明，在（zài）中国（guó），很多企业的经营并没有以价值为导向，企（qǐ）业的日常经营活动非但没有为企业创造价值，反而有可能在破坏企业的价值。在越（yuè）来越多（duō）的中（zhōng）国（guó）企业（yè）开（kāi）始接受"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为（wéi）企业（yè）价值评（píng）估的工（gōng）具的（de）同时，如何管（guǎn）理EVA开始成为管（guǎn）理者更为（wéi）关心的问题（tí）。

EVA管理，或者说价（jià）值管理（VBM,ValueBasedManagement），对企业的（de）作用主要体现在三个方面（miàn）：优化企业的投资（zī）组合、增强企业的营运（yùn）管理、以及建立价值导（dǎo）向的管理控（kòng）制体系。其中建立价值导（dǎo）向（xiàng）的管理控制（zhì）体系尤为重要（yào），因（yīn）为对一个（gè）没有清晰强调股东价值的公司（sī）而言，以价（jià）值（zhí）为导向的管理控（kòng）制体系能够帮助他们重新明确目（mù）标，找到关键的控制点，实施有效的战略方案，从（cóng）而（ér）提高公（gōng）司的（de）股市表现，为公司的股东创造（zào）更（gèng）多的（de）价值。

在欧洲，我们（men）参与了很多（duō）大型公司的管（guǎn）理控制系统（tǒng）的建立（lì）和（hé）完善（shàn）。我们主要的工作（zuò）包括帮助（zhù）我们的客户通过价（jià）值（zhí）分（fèn）析（xī），开发企业的关键价值驱动因（yīn）素（ValueDriver），定义企业（yè）内部投资组合中的（de）价值创造（zào）者和价值破（pò）坏者，从而建立（lì）可（kě）供管理层控制的关键业绩指标（biāo）体系，以（yǐ）及整合了关键业绩指（zhǐ）标体系的报告、计划和控制系统及企业的薪酬（chóu）激励体系。这样一套管理控制体系完全建立在以经（jīng）济（jì）增加（jiā）值（EVA）为基础的企业创造价值的基础之上。

关键业（yè）绩指（zhǐ）标体系（xì）像企业的"指（zhǐ）南针"，如果（guǒ）它不能支持（chí）企业（yè）的远景规（guī）划，或者（zhě）指标（biāo）之间彼此矛盾（dùn），就（jiù）会将企业（yè）引向价值破坏的沼泽地。

谁"偷走"了谁的利润？

我们（men）所接触的欧洲第二大旅游集团（tuán）是一（yī）家纵向整合的旅游公司（sī），其业务组（zǔ）合（hé）涵盖了旅游价值链上（shàng）的所有（yǒu）环节：旅（lǚ）行社、旅游营运、客运、目的（de）地（dì）旅（lǚ）游和酒（jiǔ）店。2000年初（chū），集团（tuán）正（zhèng）面临前所未有的危机：集团内部各营运部门（mén）经常为了利益（yì）的（de）分配（pèi）吵得（dé）不可开交，例如（rú）：酒（jiǔ）店部门认为自己向旅游营（yíng）运部门提供的报价太低，利润都被旅游营运部门（mén）"偷走"了，自己却面临不公平的亏损；而旅（lǚ）游营运部门（mén）坚（jiān）持认（rèn）为自己为酒店带来了额外的生意（yì），享受（shòu）价格优惠合情合理。类似的纠纷还有很多，公司高层管理人员像（xiàng）消防员一样，疲于救火。与此同时，公司的利润增长缓慢，股票表现（xiàn）差（chà）强（qiáng）人意，股东对公（gōng）司经营管理状况的不（bú）满（mǎn）与日俱增。

我们的咨询顾问和集团的（de）管理层（céng）一起（qǐ）仔细研究了（le）公司当时的状况，一致同意，当务之急是帮助企业建立一个以价值为导向的（de）管理控制系统，引导各业务部门（mén）将企业的价（jià）值创造作为部门的（de）目标，从而支持企业在未来成为"业内一流价值创造者"。

这项艰（jiān）巨的任务是（shì）通过三个步骤来（lái）实现的。第一步是在具体商业（yè）计划的基础上画出整个公司的价值创造树，并基于价值创造树定（dìng）义每个（gè）业务单元的关（guān）键价值驱（qū）动因素（valuedriver）和关键业绩指标；第二（èr）步是找出（chū）集团内部的价值创（chuàng）造者（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），制定整个集团层（céng）面上的关键业绩指标体系；第三步则是确定企业的价值创造差距和（hé）弥补（bǔ）差距（jù）的（de）战（zhàn）略方（fāng）案，以（yǐ）及就（jiù）这些方（fāng）案和资本市场进行有效沟通。整（zhěng）个过程由一个"特（tè）别（bié）行动小组"来领导，这个（gè）小组的成员包括该集团的高管人（rén）员和我们的（de）高级咨询顾问（wèn）。

谁是最重要的价值驱动因素？

细分（fèn）公（gōng）司的业务。仅仅细分到旅行社、旅游营运这样的（de）业务部门是不（bú）够（gòu）的，还需要沿着客户、产（chǎn）品、市场等维（wéi）度将业务部门进一步（bù）细分（fèn）。例如，旅游营运这项业务就可以根据区域市场进一步细（xì）分成德（dé）国旅游营运、比（bǐ）、荷（hé）、卢三国旅游营运。

●定义细（xì）分部门（mén）的协同关系。接（jiē）下来（lái）要定义公司的细（xì）分部门之间，以（yǐ）及细分部门和公（gōng）司的服务（wù）性（xìng）部门（例如：客户关系管理部门（mén））之间的联系。这种（zhǒng）联（lián）系需要量化，因为这是确定公司在旅***业（yè）价值链（liàn）上纵向整合的关键。通过量化分析行动小组发（fā）现，旅行运营业务是整个（gè）价（jià）值链的中（zhōng）心环节，因为其他（tā）细分单位的大部（bù）分业务都取决（jué）于（yú）这项业（yè）务。例如，66%的目的地旅游（yóu）业务来自旅游营运，54.5%的酒店（diàn）收入都是由旅（lǚ）游营（yíng）运业务（wù）带来的。各细分部门之（zhī）间量化（huà）的相（xiàng）互（hù）联系说明该集团的纵向整合程度很高。

●评估（gū）集（jí）团的权益。价值行动小组开始着手建立集（jí）团的财务模型，即一张（zhāng）能够揭示集（jí）团所有（yǒu）业务的收（shōu）入、成本、资产构（gòu）成的图（tú）表。例如（rú）：根据每年的客流量和人均客人（rén）收入来计算细分部门的整体收入，除（chú）了主营业务，还有其他业务收入、财务收益等。这是一项复杂的（de）工作，必须考虑（lǜ）许多固（gù）定成（chéng）本（běn）、管理费用等在不同业（yè）务部（bù）门之间（jiān）的分摊。

接下来要评估集团的整体权益资本（běn）价值，以及各细（xì）分部分对整体价值（zhí）创（chuàng）造的贡献。按照公（gōng）司目（mù）前的商业计（jì）划和战略，未来五（wǔ）年公司的价值创造（zào）（EVA）将从（cóng）2001年的33百万马克增长到（dào）2005年（nián）的89百万马克。未来创造（zào）的股东价值将被层层细分，由（yóu）具体的业务单元来承（chéng）担

●形成可控的管理（lǐ）要素。具（jù）体业务单（dān）元承担的（de）股东（dōng）价值创造，可以被追溯到一系列可（kě）控（kòng）的管理（lǐ）因素上，小组成员将这些因素称为价值驱动因素(valuedriver)。一般公司的做法是量（liàng）化到（dào）具体的财务（wù）价值（zhí）驱动因素，这是远（yuǎn）远不够的。更适（shì）宜的做法是具体到可控的经营管（guǎn）理（lǐ）驱动因素和战（zhàn）略驱动因素。经营管（guǎn）理（lǐ）驱动因素（sù）一般可以量化，是每个（gè）细分单元市场独有的。战略驱动因素和（hé）财（cái）务及营运驱动因素有着（zhe）因果（guǒ）关系，但是它们通（tōng）常是（shì）定性的指标，不可量化（huà），例（lì）如：品（pǐn）牌、客户满意度、产品质量（liàng）、市场反应（yīng）速（sù）度等，这些指标通常是行业成功关键因素。

●评估（gū）管理要素。小组成员还对管理要素的（de）重要性进行评估，因为并非所有的指标对（duì）公司（sī）而言（yán）都同等重要，管（guǎn）理（lǐ）者精力（lì）有限，他只能优先关注重（chóng）要（yào）问（wèn）题。是控（kòng）制成本（běn）还是（shì）提高市场占有率（lǜ）呢？或者改善客户关系更为重要？这些问题通常（cháng）困扰着管（guǎn）理者。集团的管理者画了（le）一张矩阵图，横轴代（dài）表指标的可管理性，纵轴（zhóu）代表该项指（zhǐ）标的价值创造（zào）潜力。可管理性由公（gōng）司的管理（lǐ）层对指标的量化（huà）评价而（ér）成，而价值（zhí）创造潜力则是利用敏感性（xìng）分析得（dé）到（dào）的每项（xiàng）指标对公（gōng）司价（jià）值变动（+/-1%变化）的（de）量化影响。在（zài）这张（zhāng）矩阵图上，价值创造潜力高，同时可管理性强的公司，就是企业要优先关注的关键价值驱动因素（sù）。

●绘制价值（zhí）树。小组（zǔ）成员接下来绘制各细分单（dān）元的价值树（shù），这也（yě）使得编（biān）制细分部门的具体计划成为可能。各（gè）细分单元的（de）EVA加总即为集团的价值创造。未来创造（zào）的EVA流折（shé）现值，加上公司目（mù）前的账面权（quán）益价值，即（jí）集团整体的权益价值。图四（sì）是基于细分（fèn）部门的价值驱动因素层层（céng）分解的集（jí）团（tuán）的股（gǔ）东价值。 

谁是价值破坏者？

在完成第（dì）一（yī）步骤的工作后（hòu），行（háng）动小组（zǔ）着手分析集（jí）团内部的价值创造者（valuecreator）和价值破坏者（valuedestroyer），并制定整个集团层（céng）面上的关键业绩指标。

重（chóng）新分配（pèi）协同效应首先（xiān）要重新分配协同效应，以判断不同业务部门（mén）对于公司的价值创（chuàng）造的（de）贡献大小。以酒（jiǔ）店经营为例，通过酒店的投资组合分析行动小组发（fā）现，大部分酒店通过提高了旅游承办和客（kè）运的价（jià）格来为集（jí）团创造（zào）了股（gǔ）东价值（zhí），从集团的角度（dù）看（kàn），16%的投资的酒店权益（yì）成（chéng）本将在2001年开始成为集团价值的破坏者。以（yǐ）目前的收入成本（běn）划分来看（kàn），78%的（de）酒店投资（总额达（dá）157百万马（mǎ）克）在（zài）2001年的赢利不会超（chāo）过权益成本（běn），整个酒店创造的价值预计（jì）将（jiāng）在2003年（nián）变成正值。单单从这些数据（jù）上，集团的管理者很容易（yì）下结论："酒店经营（yíng）不善、业绩（jì）不佳" 事实是否如此呢？通过协同效应分析（xī）小组成员发现，每（měi）个旅游营（yíng）运的客人住（zhù）在（zài）自有酒店（diàn）比住在第三方酒店增加了销售价格3%的独特卖点，旅游营运部门因此增（zēng）加了70百（bǎi）万欧元的额外收入，这就是酒店和旅（lǚ）游营运部门之间的协同效应的价（jià）值。存在这个（gè）独特卖（mài）点的原因是（shì）自有酒店质量更高，而且旅游（yóu）营运的（de）品（pǐn）牌（pái）和（hé）酒店品牌之（zhī）间拥有共（gòng）同的营销策略（luè）。旅（lǚ）游营运商需（xū）要（yào）为（wéi）这些收入（rù）支付给旅行社额外的的佣金和（hé）额外的（de）税，扣除这些佣金和税，净额外的（de）EVA总计（jì）达（dá）39M欧元，这些需要重新分配给酒（jiǔ）店部门。由于酒店部门（mén）的EVA为-5.7百万，因（yīn）此（cǐ）酒店和旅游营运部门的协同（tóng）效应的（de）净影响值为（wéi）33百万欧元。这个结（jié）果无疑让（ràng）集团的所有人大吃一惊。

划分协同效应、判断各细分部（bù）门（mén）对公司的价值（zhí）贡献大小（xiǎo）是整个工作（zuò）的关键点，也是难点所在（zài）。每个部门的（de）负责人都（dōu）认为自己部门对企业而言是最重要的，他们倾（qīng）向（xiàng）于（yú）认为功劳是（shì）自（zì）己创造的（de），而损失则应归咎于（yú）整个系统失（shī）误。可想而知，行（háng）动（dòng）小组要告诉一个会计（jì）利润可观的业务（wù）部门，"嗨，知（zhī）道吗？你的利润是别的部门创造的，考（kǎo）虑到（dào）资（zī）本成本，你（nǐ）的部门其实是亏（kuī）损的，你们在破坏公司的价（jià）值"这该（gāi）是一件多么（me）困难（nán）的事情。但是，无论多么困难，这是（shì）管理（lǐ）者必须（xū）要做的事情。咨询中我们经常发现，很多（duō）企（qǐ）业在（zài）分配资源、制定投资决策（cè）中，部门（mén）或部门经（jīng）理的讨价还价能力是关键的影响因素。企业没有（yǒu）真正按照部门的贡献价值（zhí）来（lái）分配资源，甚至并不清楚部门的（de）真正贡献价（jià）值。企业（yè）资源往往流向了"会（huì）争会叫"的部门，而没有流向最能为公司创造价值的部（bù）门，这导致了资源（yuán）浪费和低效的资本使用效率。

接（jiē）下来的工作是制定整个集团的关键业绩指标（biāo）。小组成员对所有细（xì）分部门的价值驱动（dòng）因素（sù）进（jìn）行灵敏（mǐn）度（dù）分（fèn）析，根据各价值驱动（dòng）因素对于整个（gè）集团EVA变（biàn）化1%的（de）影响进行排序，从而确定整个集团最（zuì）重要的价（jià）值驱动因素（sù），即（jí）关（guān）键业绩指标（biāo）。

关（guān）键业绩指标意味（wèi）着什么？

在确定了（le）细分部（bù）门（mén）的（de）价值（zhí）驱动因（yīn）素框架和整个集团（tuán）的（de）关键业绩（jì）指标之后（hòu），管理（lǐ）者面（miàn）临的（de）问题是：这些（xiē）指（zhǐ）标意味着什么？

意义体现在两个（gè）方面：提（tí）升（shēng）和控制

所谓（wèi）提升，意味着集团可以根据这些指标（biāo），制定（dìng）一系（xì）列战略（luè）方案，提升（shēng）公司的（de）价值（zhí）创造。而控制则（zé）指基（jī）于（yú）关键业绩指标体系整合集（jí）团的汇报、计划和控（kòng）制（zhì）系统，以及公司的考核激励体系，形成一个明确的、以价值（zhí）为导（dǎo）向的（de）管理控制系统。

●定义战略差距。行（háng）动小（xiǎo）组这时候画了一（yī）张价（jià）值图，将（jiāng）公司未来的价值（zhí）创造潜力和"业内一流的价（jià）值创造（zào）者"进行比较。这类似于"未来我"和"理想（xiǎng）我"之间的（de）比较。在比较中小组成员引入市（shì）场增加（jiā）值（zhí）（MVA,marketvalueadded）的概（gài）念。市场增加值是股（gǔ）票市值与（yǔ）累（lèi）计资本投入之间的差额，它反映了资（zī）本（běn）市（shì）场对企（qǐ）业未来赢利能（néng）力的（de）预（yù）期（qī）。

●制定可执行的战略方案。接下来是制（zhì）定可执行的战略方案（àn）以（yǐ）弥补价值差距。通过与竞争对手（shǒu）在各项关键业绩指标上的比较，行动小（xiǎo）组了解到集（jí）团和细分（fèn）部门在（zài）哪些关键（jiàn）业绩指标上表现（xiàn）不佳(underperformance)。改善这些表现不佳的关键业绩（jì）指标成（chéng）为战略（luè）方案的首（shǒu）要（yào）任务。咨询顾问和集团的管理者一起制（zhì）定了具体可执（zhí）行的战略方案。

●沟通，说故事（shì）。为了获得良好的（de）股票表（biǎo）现（xiàn），集团除了有一（yī）个可执行的（de）战略（luè）方案，还需要持续不断与资本市场（chǎng）沟通，说故事（equitystory）。沟通是为了让市（shì）场对公（gōng）司未来价值（zhí）创造能力有良好的预期。公司（sī）如果能让（ràng）股东和投资者相信，公司未来有（yǒu）巨（jù）大的价值增长潜力，公司的股（gǔ）价表现就会在业内（nèi）上市公司中保持（chí）优势，树立良好的声誉。

通过这些方案的实施以及（jí）最后与资（zī）本（běn）市场的有（yǒu）效沟通，公（gōng）司业（yè）务（wù）开始进入良性运作，股票价（jià）格开始回升，涨（zhǎng）幅超过了（le）当（dāng）年股市的（de）平（píng）均（jun1）水（shuǐ）平。

最（zuì）重要（yào）的是，该集团的所有员工开始用共同（tóng）的"价值创造"语（yǔ）言来思维和交流。现在，酒店部门不再抱怨旅游营（yíng）运（yùn）部门"偷走"了它们（men）的利润，相反，他（tā）们开始积极地（dì）和旅游（yóu）营运部门（mén）相配合（hé），通过更（gèng）为完善的客户管（guǎn）理挖掘协同效应（yīng）的价值。

超（chāo）越传统的视角

我（wǒ）们向（xiàng）中（zhōng）国（guó）的管理者推（tuī）荐价值导向的（de）管（guǎn）理控制体系，因为（wéi）这能（néng）够（gòu）帮（bāng）助（zhù）企业明确其经营目标--创造经（jīng）济价（jià）值实现股东利益。在应用这（zhè）一（yī）分析（xī）工具的过（guò）程中（zhōng），管理者将对公司内部不同业务单元的真（zhēn）实贡献（xiàn）有新的（de）认识和了解，他会发现，很多以前（qián）公认有（yǒu）价值的部门非但（dàn）没有为企（qǐ）业创造价值（zhí），反而（ér）在（zài）破（pò）坏企业（yè）的价值；而（ér）另外一些看上去（qù）业绩不佳的业务则（zé）有可能成为价值创（chuàng）造的"明星"。

企业在制定价值导向的管理控制体（tǐ）系时也需要注意一些问题。首（shǒu）先，体系（xì）的制（zhì）定要（yào）立足于（yú）现有的管理基础。企业的（de）价值评（píng）估、价值驱动因素（sù）框架形成、关（guān）键业绩指标（biāo）体系的建立等环节（jiē）都需要专业的分析（xī）工（gōng）具，这对企业的管理（lǐ）水平（píng）提出了很（hěn）高的（de）要求。其次，价值导（dǎo）向的管（guǎn）理（lǐ）控制（zhì）体系（xì）要立足（zú）于关键业绩指标（biāo）体系。企业的内部控（kòng）制系（xì）统，例如：绩（jì）效考核、内部报告、管理信息系统都要围绕关键业绩指标展开。价值（zhí）导向（xiàng）的管理（lǐ）控制体系要立足于实（shí）施。

我们强调，任何分（fèn）析工具最后都要落脚于帮助企业制（zhì）定切实（shí）可（kě）行的战略方案，价值管（guǎn）理（lǐ）工具（jù）也不例外（wài）。