摘要：价值管理（Value Management）的观（guān）念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为（wéi），依据组（zǔ）织的远（yuǎn）景，公司（sī）设定符（fú）合远（yuǎn）景与企业文化的若干（gàn）价值信念，并具体落实到（dào）员工的日常工作（zuò）上，一般的工作性质或（huò）问题，只（zhī）要与（yǔ）公司（sī）的价值信念（niàn）一致，员工即不必层层请示，直接执行（háng）工作或解决（jué）问题（tí）。

1.价（jià）值管理的定义

美（měi）国管理学者（zhě）肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管（guǎn）理」（Managing by Values）一书（shū）中，认为（wéi）唯有公司的大多数股票、员（yuán）工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为（wéi）达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须（xū）逐步建立（lì）能为成员广（guǎng）泛接受的（de）「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服（fú）务上，付诸（zhū）实施，成（chéng）为组（zǔ）织（zhī）的标准行（háng）为典范，始能（néng）获得真实（shí）的与全面的顾（gù）客满意。

价值（zhí）管理对企业的好处，在于不仅（jǐn）能够传承落实公司的远景，更能设（shè）定（dìng）企（qǐ）业员工守则（zé）、工作信条等方法，在组织内部进行各种层（céng）面的沟通，凝聚组织、团体、团（tuán）队与个人的目标成为共同（tóng）信念，以增加组织成员（yuán）的生活品质滿意（yì）度，最终（zhōng）做好顾客服务，持续组（zǔ）织的竞争力和获（huò）得可长可（kě）久的事业成功。

企业运营（yíng）的最终目标（biāo）是实现股（gǔ）东投资价（jià）值最大化（huà），这就要（yào）求衡（héng）量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股（gǔ）东创造（zào）的价（jià）值。在财务管（guǎn）理（lǐ）上（shàng），公（gōng）司（sī）每（měi）年为股东创造的价值等（děng）于收（shōu）入减（jiǎn）去全部成（chéng）本和费用后的剩余，即：价值＝收（shōu）入－（成本＋费（fèi）用）。

以价值（zhí）为核心的管理体（tǐ）系（xì）：正确（què）地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的（de）管理和监（jiān）控（kòng），合理并富有激励（lì）作用地（dì）分享所创造的价值。

2.价值（zhí）管理（lǐ）的本质

价值（zhí）＝收入－（成本＋费（fèi）用）

价值的（de）最（zuì）大化（huà）就（jiù）是价值管理的最终目的。

3.价值管理的作用

价值管理（VBM, Value Based Management），对（duì）企业的作用主要体现在三（sān）个（gè）方面：优化（huà）企业的（de）投资组合、增（zēng）强企业的（de）营（yíng）运（yùn）管理、以及建立（lì）价值导向的管理控制体（tǐ）系。其中建立（lì）价值导向的管理（lǐ）控制（zhì）体系尤为重要，因为对一个没有清晰（xī）强调股东价值的公司而（ér）言，以价值为导向的管理控制体系能够（gòu）帮助他们重新明确目标，找到关（guān）键的控制点，实施有（yǒu）效的战略方（fāng）案，从而提高公司的股市表现（xiàn），为公（gōng）司的股东创造更多的价值。

企（qǐ）业运营的最终目标（biāo）是实现股东投资价（jià）值最大化，这就要求（qiú）衡量（liàng）公（gōng）司（sī）业绩的指标应（yīng）该能（néng）够准确反映（yìng）公司为股东创造的（de）价值。在财务管（guǎn）理上，公司每（měi）年为（wéi）股东创（chuàng）造（zào）的价值等于收入（rù）减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收（shōu）入－（成本＋费用）。但是，企业中长期（qī）沿用（yòng）的传（chuán）统业绩衡量指标，例如税后净利润、每股收益和净（jìng）资产收益率等等，均无法准确反（fǎn）映（yìng）公司为（wéi）股东（dōng）创造的（de）价值。这主要是因为传统（tǒng）的业绩（jì）衡量指标忽视了公（gōng）司股本资本的（de）成本，也就是说，成本中并不包括股东投入的股本（běn）资本的成本。  

从整体上（shàng）看，公司运作所需要的资本（běn）主要由（yóu）两部分组成：债务资本和股本（běn）资本，两者的使用都不是免费的（de）。债（zhài）务（wù）资本的所（suǒ）有者即债权人要求公司（sī）定期支付利（lì）息，这（zhè）是一种（zhǒng）显性的资本成（chéng）本（běn）；股（gǔ）本资本（běn）的所有者即股东则要求（qiú）公司提供（gòng）一定的资本回报，这是（shì）隐性的资本成本，但却是客观存（cún）在的。因为投入公司的股本资本也可以投向其他盈利项目，其他项（xiàng）目所（suǒ）带来的收益就是股东资本的机会成本，股东要求公司给他们的（de）资本回报必须大于或等于（yú）其机会成本，否则就会将资本投向其他项目。由（yóu）此可（kě）见（jiàn），股本（běn）资本的（de）成本就是投资在风险程度相近（jìn）的其他项目所能获得的收益。因此（cǐ）在考虑股本资本成本的情（qíng）况下（xià），公司每年为股东创造的价值等于收入减去传统意义上的成本，股本资本成本和费用，即价值（zhí）＝收入－（成本＋费用＋股本（běn）资本成本），比较上述两个价值的（de）表达式，我们就（jiù）可以看出差（chà）别主要（yào）在（zài）于是否（fǒu）考虑股本（běn）资本的机会成本（běn）。只有考虑了股（gǔ）本资本的机会（huì）成本（běn），才（cái）能真正反（fǎn）映（yìng）出是（shì）否为股东创造了（le）价值。例（lì）如某公司今年收入为1000万，股本资本为（wéi）5000万，成本和费（fèi）用为850万。同期市场上的（de）资（zī）本成本为10％，按传统的计算（suàn）方法计算所得（dé）的价值为：1000－850＝150，而（ér）考虑股本资本的成本，则计（jì）算的价值为1000－850－5000＊10％＝－3503。由此（cǐ）可见在传统方法下为（wéi）股东创造的价值在新（xīn）的方法下就可能是在破（pò）坏股东的价值。

4.价（jià）值管（guǎn）理的操作

采用价值管理，能将管理者的决策重点（diǎn）放在价值的驱动因（yīn）素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于（yú）价（jià）值的管理强（qiáng）调（diào）在各个层面上都能作出（chū）有利于增加价值的决策（cè），从而要（yào）求上至总经理（lǐ）下至（zhì）一线（xiàn）员工都能树立（lì）创（chuàng）造价值的概（gài）念，并（bìng）能深刻理（lǐ）解影响（xiǎng）企业价值的关（guān）键（jiàn）性变量，将（jiāng）价值（zhí）最大化（huà）战略转（zhuǎn）化为具（jù）体的长期（qī）和短期（qī）目标（biāo），以期在组织内部传（chuán）达管理部门的期待目标。

主要的工作包括帮助我们的（de）客户通（tōng）过价值分析，开发企业的关键价值驱动因素（Value Driver），定义（yì）企业内部投资组合中的（de）价值（zhí）创造者（zhě）和价值（zhí）破坏者，从而（ér）建（jiàn）立可供（gòng）管理层控制的关键业绩指（zhǐ）标（biāo）体系（xì），以（yǐ）及整（zhěng）合了关键业绩指标体系的报告、计划（huá）和控制系统（tǒng）及企业的薪酬激励体（tǐ）系。

拿一个旅游集团公司作例，其业务组合涵盖了旅游价值链（liàn）上的所有环节：旅行社（shè）、旅游营运、客运、目（mù）的地旅游和酒店。面临（lín）的危机：集团内（nèi）部各营运（yùn）部门经常（cháng）为（wéi）了利益的分（fèn）配吵得不可开交，例如：酒店部门（mén）认为自己向旅（lǚ）游（yóu）营运部（bù）门提供（gòng）的报价太（tài）低，利润都被旅游（yóu）营运部门"偷走"了，自己却（què）面（miàn）临不公平的亏损；而旅游营运部门（mén）坚持认为自己（jǐ）为酒店带来了额外的生意，享受价格优惠合情合（hé）理（lǐ）。类（lèi）似（sì）的纠纷还有很多，公（gōng）司高层管理人员（yuán）像消防员一样，疲于救火。与此同时，公司的利润增长缓（huǎn）慢，股票表（biǎo）现差（chà）强人意，股东（dōng）对（duì）公司（sī）经营管理状况的不满与日俱增。

当务之（zhī）急是帮助企业建立（lì）一个以价值为（wéi）导向的管理控制系（xì）统，引导各业（yè）务部（bù）门将企业的价值创造（zào）作为部门的目标，从（cóng）而支持企业在未来成为"业内一流价值创造者"。

任务是通过三个步骤来（lái）实现的。第一步是（shì）在具体（tǐ）商业计（jì）划的基础（chǔ）上画出（chū）整个公司（sī）的价值创（chuàng）造树，并基于价值创（chuàng）造树定（dìng）义每个（gè）业务单元的（de）关键价值（zhí）驱动因素（sù）（value driver）和关键（jiàn）业绩指（zhǐ）标；第二步（bù）是找出集团内（nèi）部的（de）价（jià）值创（chuàng）造者（value creator）和价（jià）值（zhí）破坏者（value destroyer），制定整个集团层面上的关（guān）键（jiàn）业绩指标体系；第三步（bù）则是确定企业的价值创造（zào）差（chà）距和弥（mí）补差距的战略方案，以及就这些方案和资本市（shì）场进（jìn）行（háng）有效沟通。 

 

价值驱动（dòng）因素

细分公司的业务。仅仅细分到旅行社、旅游营运这样的（de）业务部门是不够的（de），还需要沿（yán）着客户、产品、市场等维度将（jiāng）业务部门进一步细分。

● 定义细分部门的（de）协同关（guān）系。接下来要（yào）定义公司的细分部（bù）门之间，以及细分部门和公司的（de）服务（wù）性部门（例如：客户关系管理部（bù）门）之间的（de）联（lián）系。这种联系需（xū）要量（liàng）化，因（yīn）为（wéi）这是确定（dìng）公司在旅游行（háng）业价值链上纵向整合的关键。通过量化（huà）分析行动小组发（fā）现，旅行运营业务是整个价（jià）值（zhí）链的中（zhōng）心环节，因为（wéi）其（qí）他细分单（dān）位的大部分业务都取（qǔ）决于这项（xiàng）业务。

● 评估集团的权益。价（jià）值（zhí）行动小（xiǎo）组开始（shǐ）着手建立集团的财务模型，即一张能够揭示集团所有（yǒu）业务的收入（rù）、成（chéng）本（běn）、资（zī）产构成的图表。

接下（xià）来（lái）要评估（gū）集团的整体权益（yì）资本价值，以及各细分部分对整体价值创造的贡献。未来创（chuàng）造的（de）股东价（jià）值将被层（céng）层细分，由具体的（de）业务单元（yuán）来承担。

● 形成可控的管（guǎn）理要素。具（jù）体业务单元（yuán）承担的（de）股东价值创造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小组成员将这些因素称为价（jià）值（zhí）驱动因（yīn）素(value driver)。

● 评（píng）估管理要素。小（xiǎo）组成员还对管（guǎn）理要素的重要性进行评估，因（yīn）为（wéi）并非所有的（de）指标对公司而言都（dōu）同等重要，管理者精（jīng）力有限，他只能优先关注（zhù）重（chóng）要问题。

● 绘制价值树。各细分单元的EVA加（jiā）总（zǒng）即为集团的价值（zhí）创造。未（wèi）来创造的EVA流折（shé）现值，加上公司目前的账面权益价值，即集团整体的权益价值。

在完成第一步骤的工作后，着手分析（xī）集团内部（bù）的价值创造者（value creator）和（hé）价值破坏（huài）者（value destroyer），并制定整个（gè）集团层面上（shàng）的（de）关键业绩指标（biāo）。

接（jiē）下（xià）来的工作是制（zhì）定（dìng）整个集团的关键业绩指标。小组成（chéng）员对所有细（xì）分部门（mén）的价（jià）值驱动因素进行灵敏度分析，根据（jù）各（gè）价值驱动因素对于整个集团EVA变化1%的影响进行排序，从而确定整个集团最重要（yào）的价值驱动因素，即关键业绩（jì）指标。

● 定义战略（luè）差距。

● 制定可执行的战略方案（àn）。接下来是制定（dìng）可执（zhí）行的（de）战略方案以弥补价值差距。通过与竞争对手在（zài）各项（xiàng）关（guān）键业绩（jì）指标上（shàng）的比较，行动小组了解到集团（tuán）和细分部（bù）门（mén）在哪些（xiē）关键（jiàn）业（yè）绩（jì）指标上表现不佳(underperformance)。

● 沟通。为了获得良（liáng）好的股票表现，集团除了有（yǒu）一个可执行的战略方（fāng）案，还需要（yào）持续不（bú）断与资（zī）本市场沟通（tōng），说故（gù）事（equity story）。沟通是（shì）为了（le）让市场对公司未（wèi）来价（jià）值创造（zào）能力有良（liáng）好的预期。公司如果能让股东和投（tóu）资者相（xiàng）信，公司未来有巨大的价值增长潜力，公司（sī）的（de）股（gǔ）价表现就会在业内上市公司中保持优势，树立良好的（de）声誉。

推荐（jiàn）价值导向的管理控（kòng）制体系，因为这能够（gòu）帮（bāng）助（zhù）企业明确（què）其经营（yíng）目标--创造经济价（jià）值实（shí）现股东利（lì）益。在应（yīng）用（yòng）这一分析工具的过程中，管理者将对公司内部（bù）不同业务单元的真实贡献有新的认识和了解，他会发（fā）现（xiàn），很多以前（qián）公认有价值的部门非但没有为企业创（chuàng）造价值，反而在破（pò）坏企业的价值；而另外一些（xiē）看上去业绩不（bú）佳的业务则（zé）有（yǒu）可能成为价值创造（zào）的"明星（xīng）"。