奈飞（Netflix）是一（yī）家美国流媒体巨头，一（yī）家足以媲美Facebook、亚马逊（xùn）、谷歌的公司。

它与Facebook、亚（yà）马逊、谷歌并称（chēng）为“美（měi）股四（sì）剑客”。

奈（nài）飞（fēi）诞生于（yú）1997年，起初它只是一家（jiā）在（zài）线DVD租（zū）赁商，后来成（chéng）功转型为流媒（méi）体巨头。

奈飞投资拍摄过（guò）很（hěn）多高品质的原创（chuàng）剧集，比如《纸牌屋》、《女子监狱》等（děng），在市场上获得了巨大（dà）的（de）成功（gōng）。

如今，奈飞在全世界拥有1.8亿多付费用户，市值约为1962亿美元。作为（wéi）一家以租赁DVD起家（jiā）的公司，在短短十（shí）几年成长为（wéi）市值近两千亿（yì）美元的科技（jì）巨头，奈飞（fēi）究竟有什么成功秘诀？

一、奈飞与（yǔ）众不同（tóng）的HR管理之道（dào）

奈飞成功的原（yuán）因很多，比（bǐ）如最大限度地（dì）满足用户（hù）需求，持续强大（dà）的（de）研究和（hé）创新能力等（děng）等（děng）。

当然，还有一个（gè）很重要的（de）原因是奈飞（fēi）独特而成功（gōng）的企业（yè）文化。

早在2009年，奈飞企业文化已经成为硅谷公（gōng）司竞相效（xiào）仿的榜样。一份奈飞内（nèi）部流出的（de）《奈（nài）飞文化集（jí）》PPT在硅谷疯传，阅读和下载数量（liàng）超过1500万次。

在奈飞企业文（wén）化当中，最核心和最重要的是（shì）对人的管理。

在（zài）奈（nài）飞管（guǎn）理理念（niàn）中（zhōng），对所（suǒ）有管理者的要求是：管（guǎn）理者最重要的责（zé）任（rèn）是创建高绩效（xiào）团队。

为（wéi）了（le）创建（jiàn）高绩（jì）效团队，奈飞（fēi）公司创造了很多独特而又有效的HR管理理念，其中（zhōng）很多管理理（lǐ）念甚至与（yǔ）目前（qián）盛（shèng）行（háng）的HR管理（lǐ）理念“背（bèi）道而驰”。以下为（wéi）奈飞的一些HR管理理念（niàn）：

1、招聘

（1）奈飞只招（zhāo）“成年人”。

“成年人”指（zhǐ）的是心智（zhì）成（chéng）熟，知道什么该做、什么不该做的（de）人。

企业为什么要花时间和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道（dào）?为什么（me）要花时（shí）间（jiān）教（jiāo）育员（yuán）工不撒谎、不迟到早退、不可以无故（gù）请假呢（ne）？

作为一个心智成熟的成年人，知道（dào）什么该做（zuò），什么（me）不该做。因（yīn）此，企（qǐ）业只需要清晰地告知员（yuán）工，他们面对的挑战和任（rèn）务是什么（me），员工自会主（zhǔ）动地去迎接挑战（zhàn），完成任务。

（2）用人经理是人才招聘的第一责任人。

在奈飞公司，HR不（bú）是招聘的第一负责（zé）人，用人部门经（jīng）理才（cái）是。

用人经理（lǐ）应（yīng）竭（jié）尽所（suǒ）能确保招进来（lái）的员工是最出色的，HR在招聘过程中只是起辅助的用（yòng）。

奈飞决定聘用一个人（rén），用人经理可以直接决定员工（gōng）薪酬、头衔以及其他工（gōng）作的（de）细节（jiē），无需经过两级管理层（céng）、薪酬部门和（hé）人力资（zī）源（yuán）部门的批准。

（3）养成随时“物色优秀（xiù）人才（cái）”的意（yì）识。

奈飞“永远（yuǎn）在招聘！”作为招聘团队和用人经理，需养成随时物色优（yōu）秀（xiù）人才的意识（shí）。

因为应（yīng）聘者可能来自四面八方，既可能来自专业会议，或者孩（hái）子的足球比赛（sài），也或者是航班上的一次交谈。

要想（xiǎng）创建高绩（jì）效团队，就必（bì）须抓（zhuā）住一切机会，物色一切（qiē）优秀人才。

（4）为“未来”招聘 。

作为用人经（jīng）理，需要（yào）站在6个月后的未来（lái），审视现在的团队。

首先（xiān）你需（xū）要明确团（tuán）队未来6个月（yuè）需要完成（chéng）的事情；思（sī）考要完成这些工作现（xiàn）在的团队是否具备相关的技能，或者（zhě）缺乏（fá）哪些技（jì）能，包括各种硬技能（néng）和软（ruǎn）技（jì）能。

然后用人经理应该问自己（jǐ），为具备这些技能（néng）需要做哪（nǎ）些（xiē）准备（bèi），需（xū）要招（zhāo）入一些什么样的人（rén）才（cái）？

2、培训（xùn）

（1）让（ràng）每位（wèi）员工理解（jiě）公司（sī）业务

奈飞认为，对员工最重要的培训是让员工理解（jiě）公（gōng）司业务，了解公司目前业务的现状、公司所面（miàn）临的问题和（hé）挑战。如果员工能够更好地理（lǐ）解公司的业务，就能更好地去开展工作（zuò），更好地解决（jué）问题。

奈飞认（rèn）为，冲突管理（lǐ）和人际沟通这两（liǎng）门课可（kě）能是所有培训课里面最受欢迎的，因为它们（men）帮助（zhù）很多人成为更好的管理者。但是，如果只挑（tiāo）选一门课面向（xiàng）全员讲（jiǎng）授，那就（jiù）是公司业务（wù）运作知识。

奈（nài）飞成立了（le）“新员工大（dà）学”。每个季度有一整（zhěng）天，每个（gè）部门的负责人需要在“新员工大学”里做（zuò）一个小时（shí）的分享，讲（jiǎng）解各（gè）自（zì）业务领域内（nèi）的重大问（wèn）题和发展。

（2）奈飞不负责员工生涯管理（lǐ）。

很多公司会做很多（duō）培训来发展员工。但奈飞认（rèn）为，最（zuì）好的培训是给员工有挑战性（xìng）的工（gōng）作（zuò）任务，让员工在实际工作中不断（duàn）学（xué）习（xí）和成长。

奈飞认为，员工的成长只能由（yóu）自（zì）己负责，员工应该自己管理自己（jǐ）的职（zhí）业（yè）发展。

在面试（shì）应聘者时（shí），奈飞会直（zhí）截（jié）了（le）当地告诉对方，奈飞不是一家（jiā）职业生涯（yá）管理公司。奈（nài）飞鼓励员工为自己（jǐ）的成长负责，利用公（gōng）司提（tí）供的大量机会，向那些优秀的同事和管理（lǐ）者学（xué）习。

奈飞（fēi）认（rèn）为（wéi），企业不（bú）应（yīng）该期望成为员工的职业规划者。在今（jīn）天快速发展（zhǎn）的商业环境（jìng）中，试图扮演这种角（jiǎo）色是很（hěn）危险的。

3、薪（xīn）酬

（1）奈飞（fēi）为优秀员工支付市场最高水（shuǐ）平的薪酬。

奈飞（fēi）认为，要（yào）确保招到明星（xīng），企业的薪酬必须有足够的吸引力。

奈飞在招聘方面竞争的对象是谷（gǔ）歌、Facebook这样的公司。奈飞的薪酬理念是按（àn）照市场最（zuì）高水平付薪，确保每个人（rén）获（huò）得市场最高水平的薪水。

（2）奈飞没有一套（tào）严（yán）格的薪（xīn）酬体系，奈（nài）飞（fēi）根据（jù）员工创造（zào）的价值（zhí）支付薪酬（chóu）。

首先，很多公司根据一套薪酬架构决定员工薪酬，每个岗位都有最高值（zhí）、最低值和中（zhōng）位（wèi）值（zhí）。而奈飞没有这样的薪酬结构，奈飞的薪酬理念是看这位员工未（wèi）来能为公司创造多少价（jià）值。比（bǐ）如一个员工可以（yǐ）为（wéi）公（gōng）司带来100万（wàn）的价值，本来现在给（gěi）他付薪（xīn）10万就够了，但（dàn）是考虑（lǜ）到（dào）他未来的（de）价值，公司现（xiàn）在付20万也（yě）愿意。

其次，很多公司每年（nián）有一（yī）定比例的绩效调薪（xīn）预（yù）算，对工资级别也有严格规（guī）定。奈（nài）飞却不然（rán），奈（nài）飞没有（yǒu）一套（tào）严格的薪酬体系，也没有严（yán）格的薪酬预算，奈飞根据需要自由地提供（gòng）薪水（shuǐ）。

最后，奈飞也没有一套奖金制（zhì）度。奈飞认为（wéi），如果员工是成年人，自然会（huì）把公司利益放到首位，年终奖并不（bú）能让他（tā）们更加（jiā）努力或更有效（xiào）率地工作。奈飞允许员工选择“薪（xīn）酬结构”，员工可（kě）以根据自（zì）己需（xū）要（yào），选择（zé）薪（xīn）酬（chóu）中（zhōng）有多少（shǎo）部分（fèn）是工资，有多少（shǎo）比（bǐ）例是期（qī）权。奈飞并没有把（bǎ）期（qī）权当成“金手铐”来使用。

（3）告别（bié）密薪制，让（ràng）薪酬透明

很多公司对薪（xīn）酬采用保密制度。奈飞（fēi）认为（wéi），企业采用薪酬保（bǎo）密制度的原因，要么是公司的薪酬低于市场平均水（shuǐ）平（píng），要么是因（yīn）为企业的薪酬（chóu）体系无法（fǎ）向员工（gōng）解释清楚为什么薪水要如此支付。

企业（yè）薪酬透明可以提升企业的绩效文（wén）化。薪酬透（tòu）明可以让企业明确薪酬分配理（lǐ）念，因为企业需要向（xiàng）员（yuán）工清楚解释（shì）薪酬制度为什么应该是（shì）这样的，而不（bú）是那（nà）样。

4、绩（jì）效（xiào）

Netflix认为（wéi）伟（wěi）大的工作场所是拥有一（yī）群（qún）超级棒的同事，而不在于（yú）“上等咖（kā）啡（fēi）、丰厚福利、日本料（liào）理（lǐ）、盛大派对和漂（piāo）亮的办（bàn）公室（shì）”（当然，Netflix也有（yǒu），但仅仅是为了留住最棒（bàng）的（de）同事）。他们雇佣最优（yōu）秀的人，确保（bǎo）每（měi）个（gè）岗位上都有明（míng）星员工，每一名（míng）员工都有责任确保（bǎo）价值（zhí）观的延续。Netflix明确提（tí）出“我们是（shì）个团队（duì），不是（shì）个家庭”，每位领导能够“明智地（dì）聘用、培（péi）养和（hé）裁员，所以我们在每个岗位上都是明星员工”。在（zài）Netflix持（chí）续（xù）做出B级的工作输出，不想（xiǎng）着做到（dào）A级的效能（néng），只能请他（tā）拿钱走人。保（bǎo）持A级（jí）的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任（rèn），酬以重金。Netflix认为对于程序型的工（gōng）作，顶级（jí）员工的输出量是一般员工的2倍；对于（yú）创新型（xíng）/创意型的工作，顶级员工的输（shū）出量是一般员工的10倍。Netflix追求以顶级员工组（zǔ）成的（de）高（gāo）效团队。

有很多公司（sī）为（wéi）了（le）引来人（rén）才对他（tā）们进（jìn）行了极大（dà）的容忍，但Netflix虽然希望保持多样性的风（fēng）格，但（dàn）要（yào）求这个人才必须体现出他所希望的这九种价（jià）值观，正所谓道不（bú）同不相为谋，对求贤若渴的高科技公司而言（yán），Netflix很好的坚持了这（zhè）个原（yuán）则。华为、阿里（lǐ）等（děng）非常注重价（jià）值观（guān），宁（níng）可（kě）放弃一些有个（gè）性（xìng）的“人才”，但Netfix坚定（dìng）的用最好的（de）薪酬去（qù）吸引（yǐn）最顶尖的（de）“人才”，虽然价值（zhí）观的尊崇让选拔和招聘更加苛刻，但（dàn）你会发现，真正的“人才（cái）“又（yòu）何尝不（bú）具备（bèi）这（zhè）些（xiē）价（jià）值观呢（ne）

（1）奈（nài）飞取消了传统（tǒng）的绩效考核方（fāng）式。

很多企业每年做（zuò）年终（zhōng）评（píng）估和反馈，而奈飞的做法是取消传统（tǒng）的年度一次的（de）绩效考核方式，采取（qǔ）平（píng）时不（bú）定期做绩效（xiào）反馈。

奈飞认为（wéi），传统的绩效评（píng）估流程存在缺（quē）陷，而且太过耗时。包括（kuò）埃（āi）森哲、德勤、通用（yòng）电气以及其他很多（duō）公司都（dōu）已（yǐ）经得出和奈飞一样（yàng）的结论，而且很多公司开发出了很多（duō）替代（dài）传统绩效（xiào）评估（gū）的优（yōu）秀方案。

（2）奈飞不支持做员工绩效提升计划。

很多公司做PIP（绩（jì）效（xiào）提升（shēng）计（jì）划），但是（shì）到最后（hòu），PIP都会走（zǒu）样。很多PIP是因为管理者不喜（xǐ）欢某位员工或（huò）者某位员（yuán）工的绩效（xiào）很差，为了将来把（bǎ）这个员工干掉，于是把他放到PIP里（lǐ）面，走（zǒu）个（gè）形式。

5、情景管理而非控制员工

Netflix认为，最（zuì）佳的管（guǎn）理（lǐ）是通过设定合适的情境而非试图（tú）控制员（yuán）工以达到最大成果，Netflix推崇的情境管理而非（fēi）掌控管理。情境管理信奉策略（luè）、指（zhǐ）标、假定、目（mù）标，明（míng）确界定的规则，掌握（wò）关（guān）于风（fēng）险的（de）知识，决策所需的透明信息。避免自上而下的决策过程、管理许可、委员会、计划和流程的价值（zhí）高于结果。为什么Netflix要用（yòng）情景管理？因为他（tā）们相信高效能人（rén）士如（rú）果很好地（dì）理解了当下（xià）情景，便（biàn）能够更好地工作。所以，如果人（rén）才犯了错误（wù），管理者应该反问自己（jǐ），在情境设定上犯了什（shí）么错误（wù）？那么如果（guǒ）你需要“控（kòng）制”员工的时候，你应该确认目（mù）标（biāo）和策略（luè）是（shì）否足（zú）够清（qīng）晰和足（zú）够鼓舞（wǔ）人心。 

二、奈飞（fēi）管理（lǐ）给我们（men）的启示（shì）

奈飞独特的管理（lǐ）理念（niàn）的产生与（yǔ）奈飞所处行业环境和奈（nài）飞的（de）发展历程有（yǒu）关。

奈飞所处的流媒体行业近些（xiē）年（nián）市场变化（huà）迅速。为（wéi）了（le）最大限度（dù）地满足客户的需求，奈（nài）飞在（zài）近十几（jǐ）年的发展历程中（zhōng），经历（lì）了二次（cì）大的转（zhuǎn）型，从早年的DVD在线租赁，转型到（dào）后（hòu）来的流（liú）媒体，如今又转型为（wéi）影（yǐng）视剧原创内容提供（gòng）商。

从奈飞的（de）发展历程（chéng）和HR理念诞生过程中，我们可以得到（dào）以下两（liǎng）点启示：

第一， 企业（yè）HR管理没有最（zuì）好的，只（zhī）有（yǒu）最（zuì）适（shì）合的。

企业应如何看待和学习那些成功企业（yè）的（de）HR经（jīng）验？照（zhào）着学吗（ma）？显然（rán）不是。因为不同企业所处环境不一样（yàng），不同企业的管理理念也不（bú）一样（yàng）。

任何企业（yè）的管理（lǐ）理念，都是为了解决企（qǐ）业所面对的特定问（wèn）题（tí）。

以奈飞举例（lì），奈飞主张改变，是（shì）因为（wéi）流媒（méi）体行（háng）业变化（huà）太快（kuài），不变就意味着出局。

企业学习别人的经验（yàn），必须将其（qí）还原到它（tā）所（suǒ）处（chù）的处境中，才能明白，哪些能学，哪些（xiē）不（bú）能学，否则，只会是学得（dé）“四不像”。

比（bǐ）如，同样（yàng）是高科技企业（yè），谷歌和奈（nài）飞（fēi）在（zài）很多HR管理理念和（hé）做法上（shàng） “大相径庭”。比如奈飞明确招聘权在用（yòng）人经理手上，而谷歌直接剥夺直线经理的招聘权；再比如，奈飞把绩效评估与薪酬调整（zhěng）脱钩，而谷歌高度重（chóng）视绩效评估，甚至采取了冗长的（de）绩效等（děng）级（jí）校准（zhǔn）流程；再（zài）比（bǐ）如，奈（nài）飞不在意人（rén）才的保留率，而（ér）谷歌为了保（bǎo）留（liú）优秀员工每年进行员工幸福感调查；再比如，奈（nài）飞（fēi）认为员（yuán）工成长属于个人的（de）事（shì），认为（wéi）与（yǔ）内部培养相（xiàng）比，不如（rú）外部招聘，而谷歌会对绩效处于团队后（hòu）5%的（de）员工进（jìn）行跟踪（zōng）和（hé）帮助，并通过（guò）精心设计（jì）培训课程打造学习型组织……

谷歌（gē）和（hé）奈飞都（dōu）是非常优秀的（de）企（qǐ）业，但它们的很多HR理念（niàn）和做法（fǎ）截然不同，主要（yào）原因就在于二者所处行业（yè）环境以及高层管（guǎn）理者管理理念的差（chà）异。

所以 ，“凡事无绝（jué）对，管理无定规”。任何企（qǐ）业的管理理念和管理（lǐ）制度，都要从企业（yè）自身的发展（zhǎn）和实际（jì）出发。

第（dì）二，在（zài）快速（sù）变化的市场环境中企业管理应随需（xū）而（ér）变。

如今的（de）商业环（huán）境越（yuè）来（lái）越（yuè）复杂，变（biàn）化（huà）越来越快。不仅是奈（nài）飞所在的流媒（méi）体行业，很多行业都是这样。

在一个变化的时代（dài），企业唯（wéi）一的应（yīng）对措（cuò）施就是（shì）随需（xū）而变。

那么究竟该怎么随需而变呢？

最好的方式是采用渐进式变革（gé）方（fāng）式：不断尝试新（xīn）鲜管理理念和管理措（cuò）施、不断试错、不（bú）惧重新出发（fā），最终收获（huò）成果。

尝试新（xīn）的管理理念可（kě）以先（xiān）在（zài）小部门（mén）或小范围试点，取（qǔ）得（dé）成功后快速扩大战（zhàn）果；如果试点失败（bài），就重新开始；只要持续不断地进行管理创新（xīn）和变革（gé），最终会取得成（chéng）功。

其实（shí），不光奈飞采用渐进式进行（háng）管理变革，很多其他大（dà）公司也是（shì）采取这种渐（jiàn）进式变革方式进（jìn）行管理变革和创新（xīn）。

比如通用电气更新它的绩效评估流程（chéng）时就是（shì）采用的渐进式变革方式（shì）。

通用电气原（yuán）有绩（jì）效管理系统（tǒng）已经成功地运行了数十（shí）年，渐（jiàn）渐地通用电气发现，原（yuán）有（yǒu）绩效管理（lǐ）系统越来越（yuè）不适应公司（sī）的发展，所以开始考虑进行绩（jì）效评估流程（chéng）的变革。

对于通用电气（qì）这样一家业（yè）务范围遍及100多个国（guó）家、拥有30多万人的大型跨国企业，进行一项管理变革难度是非常大的，如果变革失败，成本也（yě）是非常高的。

因此通（tōng）用电（diàn）气进（jìn）行新绩效管（guǎn）理方案的（de）试点（diǎn），先在小部门测试变革，听取员工的反馈意见（jiàn）。在小范围取（qǔ）得成功后（hòu），再在全公司推广。

通过（guò）这（zhè）种（zhǒng）渐进式变革方（fāng）式，通用电气成（chéng）功地进行了绩效（xiào）评（píng）估流程的变革。