在对标世界一流管（guǎn）理提升行动中，作为北（běi）京市国有（yǒu）资本投（tóu）资公司，京能集团坚持总部“管（guǎn）资本（běn）、重（chóng）战略”，六家二级产业平（píng）台公司“管（guǎn）运营、重（chóng）协同”的（de）分级分类专（zhuān）业化管理原则（zé），围（wéi）绕八个管理（lǐ）领域搭（dā）建整体架（jià）构，形成（chéng）了标准（zhǔn）规范、路径清晰（xī）、措施具体（tǐ）的对标提升方案（àn），建构了“1+6+N”对标（biāo）提升体系，实现了管（guǎn）理效益（yì）和经济（jì）效（xiào）益、社会效（xiào）益的有机统一。

       京能（néng）集（jí）团（tuán）具有多年对标一流管理提升的实践经验。早（zǎo）在2015年，集团就制定（dìng）了《控股企业全方位对标管理办法》，组（zǔ）织控股的电力（lì）企业系统性（xìng）、持续性地（dì）将（jiāng）生产管理、指标管（guǎn）理、科（kē）技管理、环（huán）保管理、信息管理工作与同行业（yè）标杆企业、集团电力运营管（guǎn）理优胜企（qǐ）业、机组竞赛优胜企业进行（háng）对标学习。通过数据收集、分析比较、寻找差（chà）距、制订措施、全面改进等系列规（guī）范化程（chéng）序，极大地提（tí）升了企业管理水平和核（hé）心竞争力。

       2020 年，对标世界一流管理（lǐ）提升行（háng）动开展（zhǎn）以来，京能（néng）集团（tuán）被北（běi）京市（shì）国资委列入重点督导范围。按照（zhào）行动要求，集（jí）团从创建首（shǒu）都能源服务新模式、保（bǎo）障首都能源供应安全（quán）、提升首（shǒu）都人民用能体验（yàn）的角度（dù）出发，基于（yú）集团公司三级管控架构，依照全（quán）面覆盖（gài）、分层分类、突（tū）出（chū）重（chóng）点的原则，创新（xīn）建构了“1+6+N”整（zhěng）体对标提（tí）升（shēng）体（tǐ）系，为打造具有（yǒu）中国特色国际一流的首都综合能源服（fú）务集团，打下了坚（jiān）实的基础。

优化升级，建构“1+6+ N”对（duì）标提（tí）升体系

     “1+6+N”集团整（zhěng）体（tǐ）对标提升体系，是京能集团（tuán）在实施多年的对标管理体（tǐ）系（xì）基础上，进行的总结、优（yōu）化和升级。

     “1”是集团整体（tǐ）对标提升，重点是围绕八（bā）个管（guǎn）理领域搭建整体架构、明确提升路径（jìng）、制（zhì）定工作方案、形成（chéng）标准规范。其（qí）中，战略管理（lǐ）领域（yù），应建立对标指（zhǐ）标、分析自身竞争力现状差距、明确提升重点（diǎn）；项目投资（zī）管（guǎn）理领域，控制投资风险，重点保障发（fā）展（zhǎn）质量（liàng）和速度；组织管理领域，应加（jiā）强法人治理、优化管控界面；运营管理领域（yù），应加强板（bǎn）块专业化（huà）精细化运营能力；科（kē）技管理领（lǐng）域，应突出创新驱动，将（jiāng）科技（jì）与业（yè）务紧密衔接，加快关键技术研发和转化；财务（wù）管（guǎn）理、人力资源管理、信息化管理、风险管理领域，应在集团总（zǒng）部及（jí）各（gè）平台公司（sī）加强一（yī）致性（xìng），实行由上至下纵向贯通的（de）统一管理。

     “6”是（shì）深化推广对标，以（yǐ）京（jīng）能集团所属北京（jīng）热力、京（jīng）煤集团（tuán）、京能电（diàn）力、清洁能源、昊（hào）华（huá）能（néng）源、京能（néng）国际六家平台公司为主、其他各级企（qǐ）业为辅，形成全覆盖的对标体系和提升方案。平台（tái）公司对标提升应与集团公（gōng）司层面（miàn）对（duì）标提升（shēng）的范围、目标、重点和方式一致，根据二（èr）级（jí）企业的管控定位，在八个重点管理领域有效承（chéng）接集（jí）团（tuán）要求（qiú），形成与集团紧（jǐn）密衔接的配套（tào）落地举措，实现整体有（yǒu）效提升。

     “N”是（shì）开展综（zōng）合性的、影响集团整体的重点专项，突破深化改革、业务发展、科技创新等重（chóng）点难点。其中，关键在打破部门（mén）和层级壁垒（lěi），加强横向、纵（zòng）向协同，重（chóng）点突（tū）破。

       京能集（jí）团“1+6+N”对标提升体系（xì）兼具整体性、系统性、精准性（xìng），最（zuì）大限度（dù）发挥了对标提升（shēng）作用。

       整体（tǐ）性：强化能力建（jiàn）设，对标覆盖（gài）集团（tuán）三级架（jià）构，总部和所属企业对标紧密衔接（jiē）、形成合力（lì），尤（yóu）其落实以（yǐ）北京热力（lì）为主的产业平（píng）台对标工作的有效开展；建立（lì）集团（tuán）整体对标的框架和标准（zhǔn），所属企（qǐ）业对标范围（wéi）、标准、颗粒度相统一（yī）的同时，根据企（qǐ）业实际，突出特（tè）色（sè）、有所（suǒ）侧重，强化标杆打造（zào）。

       系统性：将对标世界一流（liú）管理提升与国有资本投资公（gōng）司建设、国企（qǐ）改革（gé）三年（nián）行（háng）动、“双百”试（shì）点等重点工作（zuò）深度融合，通过系统性对标，各（gè）管理领域联动解决综合复杂的改革（gé）重点难点问题（tí），促进各项工作高水平、高质（zhì）量开展（zhǎn）。

        精（jīng）准性：强化精准对标，深入诊断分析管理短板和难点，对标领先企业管理机（jī）制和方法，在集团公司、二级企业、三级企业层面（miàn）充（chōng）分研讨、设定目标、逐级分解、落实任务，形成落地解决（jué）方案。

上（shàng）下（xià）联（lián）动，各产（chǎn）业各平台对（duì）标提升

各（gè）二级企业（平台公（gōng）司）是京能集团的产（chǎn）业投资经（jīng）营实体。“1+6+N”对标提（tí）升体系，高度重（chóng）视上下联动，通（tōng）过在（zài）各二级企业（平台公司）的专项（xiàng）、专题对标提（tí）升，聚焦业务运营、取得落地成效。

        为此，集团组织各平台公司深入遴选一流标杆（gǎn）企业，围（wéi）绕战略（luè）重（chóng）点，确定对标内容，建（jiàn）立对标框架（jià），明确对标对象，并结合领先企业的最佳实（shí）践，分析当（dāng）前存在的（de）差距，制定出管理变（biàn）革（gé）提升的路径。其中（zhōng），各二（èr）级企业（平（píng）台公司）要做到五个明确：

       一、明确“是什么”。平台公司结合自身主业（yè），进行分析，明确世界一流企业的核（hé）心特（tè）质，并根据自身（shēn）战略目（mù）标确定对（duì）标基线，站在世界一流的高度来谋划管理变革与对（duì）标提升工作。

       二（èr）、明确“对什（shí）么”。平台公司要聚焦首都能源服务和保障要求、集（jí）团公司高（gāo）质量发展要求、企业自身战略发展要求，将（jiāng）中（zhōng）国特色制度（dù）优势和国际领先的管理经验有机结合，绘制“世（shì）界一流（liú）企业（yè）对标框架”，进（jìn）一步（bù）明确在特定行业领域建设世界一流企业的（de）标准与要素。

       三、明确“和谁对”。平台公司基于所处的发展阶（jiē）段和（hé）战略要求，在全面扫（sǎo）描行业前瞻趋势（shì）与竞争点的（de）基础上，采（cǎi）取国际与国内相结合、同行业（yè）与跨行业（yè）相结合的方式，广泛扫描、选择标杆企业，科学遴选对标对象，并确（què）保其领先性强（qiáng）、可借（jiè）鉴性高，通过对（duì）标（biāo）实现“他山（shān）之石可以攻玉”的提升效（xiào）果。

       四（sì）、明确“怎么对”。平（píng）台公司通（tōng）过现场调（diào）研、论坛交流、资料研（yán）究等方式，综合（hé）定（dìng）性定量分析，识（shí）别本企业（yè）与标杆企业的差距，深入挖（wā）掘差距形（xíng）成的原（yuán）因（yīn），并参考领先实践，通过“本地化”管理创新，制定（dìng）提（tí）升（shēng）路线图（tú）和落地方案。

       五、明确“怎么用（yòng）”。平台（tái）公司以对标引领管理变革，促使企（qǐ）业（yè）向外看、向上看，将对标作为识别变革机会、促进变革落地的重要（yào）工具，将对标（biāo）融入战略落地推动关键领（lǐng）域的核（hé）心（xīn）能（néng）力由“点”及（jí）“面”整体提升。

建立指（zhǐ）标，完善长效对标（biāo）管理（lǐ）机（jī）制

       根据集团统一部署，六家二级公司（sī）分别（bié）根（gēn）据各（gè）自情况，将深化、量化、目标化融入对标工作。主（zhǔ）要在两个方（fāng）面（miàn）展开：一是从（cóng）行（háng）业层面（miàn），与行业（yè）的主要（yào）指标进行对标，按照远超（chāo）行业（yè）平均（jun1）值、略超行业平均值、略差（chà）行业平均值以及远差于行业平均值等四种情况进行分（fèn）析（xī），评估所（suǒ）属企（qǐ）业（yè）整体的行业地位；二是结合（hé）指标分（fèn）析情况（kuàng）以（yǐ）及（jí）所属企业（yè）管理（lǐ）现状（zhuàng）、对标（biāo）企业的管理（lǐ）表现等信息，针对性地深化对（duì）标提升策（cè）略与（yǔ）举措，明确时间（jiān）表和交（jiāo）付要求，实现目标管理。

       基于（yú）自身行业特点及发展（zhǎn）周（zhōu）期，各二级企（qǐ）业基于规模、效益、效（xiào）率三个维（wéi）度，分别建立了十余（yú）个（gè）一级指标（biāo）和数十个二级指标（biāo）。基于公司整体指标在行业中所处情况，进一（yī）步明确行（háng）业地位，同时深入挖掘每项指标背后的差（chà）距（jù）因（yīn）素，找到（dào）管理痛点，打通指标（biāo）提升的堵（dǔ）点（diǎn）。此外（wài），集团还指导各（gè）级企业（yè）建（jiàn）立自身指标库及标杆企业信息（xī）库，将（jiāng）对（duì）标作（zuò）为企业长期（qī）的（de）工作管理方式，推动管理长（zhǎng）效（xiào）提升。

一体协同，推动管（guǎn）理水平持续提升（shēng）

       京能集团上下通过不断完善对标标准，推动管理水平持续提升。集团分层、分类、分阶段强化推进方案（àn）实施（shī），将对标内（nèi）容（róng）与后续（xù）改（gǎi）进措施紧密衔接，促进对标内容、对标方法、对标效果的（de）一（yī）体化协同（tóng）。

       深入挖掘分析，识别潜在问题，把存在的短板和弱项细化（huà）、实（shí）化、具体（tǐ）化（huà），进而分解为（wéi）精确的专（zhuān）业化要素指标（biāo），对方案进行优化（huà）拓展（zhǎn），实现集团、平台（tái）公司（sī）、三级单（dān）位的全（quán）面覆盖（gài），确保对标措施（shī）可操作，对标效果可量化，对标（biāo）过程可检查（chá）。建立健全组（zǔ）织运（yùn）行机制、指导督促机制、评（píng）价激励（lì）机制，统（tǒng）筹全集团（tuán）上（shàng）下形成（chéng）强有（yǒu）效的合力，形成（chéng）对标提升行动的工作闭环，集中力（lì）量实现管理体系和管（guǎn）理能力的（de）突（tū）破。

       在对标提升行（háng）动中，集团公（gōng）司更侧（cè）重于（yú）统筹规（guī）划（huá）、顶层设计和系统集成，加大日常调研（yán）和指导力度（dù），深度挖（wā）掘内外部优（yōu）秀管理实践成果（guǒ），以（yǐ）体系化（huà）架构（gòu）建设思维，通过在（zài）线培训，现场（chǎng）交流、指标调研、标杆（gǎn）分享等多（duō）种形式（shì）的（de）交流（liú）活动，引导支持各（gè）单位推进系统能力提升。

       各产业（yè）平台企业侧重于打造专业领（lǐng）域（yù）的体系和能力（lì），探索最（zuì）佳（jiā）实践（jiàn），发挥典范引领，实现重（chóng）点突破。集团各层级单位应（yīng）参照重（chóng）大项目管控模式（shì），借鉴专业（yè）咨（zī）询机构的先进经（jīng）验，积极拓（tuò）展国内外行业先进视野，引（yǐn）入创新管理模（mó）式和理念，对对标（biāo）提升行动（dòng）的进度、质（zhì）量、风险等开展全方位管控（kòng），防止制度与执行“两（liǎng）张皮”等（děng）问（wèn）题。同（tóng）时，同步构建常态化（huà）的督（dū）查（chá）督（dū）办机制，推（tuī）动各（gè）项保（bǎo）障机（jī）制在对标（biāo）提升行动各级组织机构落实（shí）落（luò）地，动态跟踪（zōng）总体目标和任务（wù）节（jiē）点的进展情况，及时（shí）纠（jiū）偏，解决问题，统（tǒng）筹推进。

       自开（kāi）展对标世界一流管理提升行动以（yǐ）来，京能集团经（jīng）济效益显（xiǎn）著提（tí）升，集（jí）团公司（sī）与全国企业及能源行业对标（biāo）处（chù）于（yú）全国中上游水平，在中国企业500 强排名中列第 197 位，在全国（guó）地方能源类企业中（zhōng）综合实力（lì）位列前（qián）三，连续三年在北（běi）京市国资委业绩考核中（zhōng）位列（liè） A 级企业。