我们时常看（kàn）见（jiàn）很多企（qǐ）业因为企（qǐ）业运行效（xiào）率降低、组织结构臃肿、企（qǐ）业效益急剧下降而着急寻求组织结构转变（biàn），虽（suī）然这些紧急信号已经要求企业（yè）必须做出调（diào）整（zhěng）和变（biàn）革，但没有深刻（kè）剖析原因便急于进行组织变革（gé），往往导致本末倒置，流于形式的组织机构调整，未对组织（zhī）变革的障碍进（jìn）行深层次（cì）剖（pōu）析等等，都使得（dé）变革（gé）效（xiào）果大打（dǎ）折扣（kòu）。那么如何有（yǒu）效调（diào）整组织架构，实现组织变革，从（cóng）而支撑企业（yè）战（zhàn）略目标的实现呢，笔（bǐ）者将以探寻组织（zhī）变（biàn）革的深层次原因为出发（fā）点，从流程（chéng）与组织的关系（xì）中探索组织变革的有（yǒu）效途径。

一、 探寻组织结构（gòu）变革的原（yuán）因

 

企业的竞争能力（lì）下降是组织结构（gòu）变革的直接（jiē）原因，企业（yè）的内外因均有可能导致（zhì）企业（yè）竞争能力下降（jiàng）。

 

1、 由于企（qǐ）业不能适应外部经营宏观环境的变化导致企业竞争能（néng）力下降。国民经济环（huán）境（jìng）变（biàn）化、产（chǎn）业结构调（diào）整、政府（fǔ）经济政策（cè）改变、市场（chǎng）竞争环境调（diào）整（zhěng）等等外部因素（sù）存在多变、不确定等特性，使得企业对这些（xiē）外部因（yīn）素往往不（bú）能及（jí）时预测，并做出相应对策，导致企业市场竞争能力下降，直接的反应是（shì）企业市（shì）场份额降（jiàng）低、企业效益下降或者（zhě）资产负债比重（chóng）加大，随之带来（lái）的（de）是企业战略（luè）目标（biāo）和业务策（cè）略的改变，而要实现（xiàn）企业战略目标（biāo）和业（yè）务目标，适应外部经营环（huán）境的多变（biàn），组织（zhī）变革成为必（bì）然（rán）。

 

2、 另外（wài），从企业内部自（zì）身因素分析，企业（yè）自身管理水平不到位、人才供给不足、机构设置臃肿、部（bù）门职能模糊交叉、制度体系建设不（bú）完善等原因也会造成（chéng）企（qǐ）业难以适应外部经营环境要（yào）求，从而驱（qū）动组织变革。

 

3、 从上（shàng）面两点（diǎn）分析，提升（shēng）企业竞争能力（lì），实现（xiàn）组织变（biàn）革主要有（yǒu）两点目标，一是快速适应企（qǐ）业外部经营环境的变化，增强组织的灵活性和应（yīng）变能（néng）力（lì），使企业快速适应外部市场的快（kuài）节奏（zòu）与高效率，二（èr）是实现组织扁（biǎn）平化，避免（miǎn）机构臃肿，简化工作（zuò）步骤，厘清组织（zhī）责任关系。由此（cǐ）可见，成本控制、质（zhì）量保证、效率水平是衡量（liàng）一个企（qǐ）业竞争能力的（de）核心指标，而降（jiàng）低企业运（yùn）营成本、确保运行（háng）质量，提高运（yùn）行效率，是流程（chéng）重组和优化的三项核（hé）心使（shǐ）命，因此（cǐ）要实现（xiàn）提高企业竞争能力这个目标（biāo），通（tōng）过流程（chéng）和（hé）组织（zhī）结构的有效结合成为有效途（tú）径之（zhī）一（yī）。

 

二、 构建基于流（liú）程的（de）组织结构是实现组织变革（gé）目标（biāo）的（de）有效途径（jìng）

 

按照BPR（流程优化）创始人美国哈佛大学博（bó）士（shì）Michael Hammer教授的（de）定义，流程（chéng）优化是（shì）“追（zhuī）求业务流（liú）程变革的根本性和彻（chè）底性，希望取得（dé）成（chéng）本、质量、服务和（hé）速度方面的显著性改善。要求以流程（chéng）运作为中心（xīn），摆脱传（chuán）统组织分工的束缚，主张客户价（jià）值与组织（zhī）变通（tōng），以达到快速适应市场变化的目的。”流（liú）程优（yōu）化解决的（de）问（wèn）题是，识别（bié）和消除流程中的无（wú）效活（huó）动（dòng），以企业（yè）战略（luè）目标和（hé）市场价值为（wéi）导向，确（què）保流（liú）程中增值活动的最（zuì）大化，明（míng）晰组织责任（rèn）主（zhǔ）体之（zhī）间（jiān）的权（quán）责划分，提高企业整体运行效率，促使（shǐ）企业管理精益求精，但现实（shí）情况是企业（yè）常（cháng）常出（chū）现组织结构与流（liú）程（chéng）没有很好地衔接，流程（chéng）迁就组织结构的现象，造成了（le）为（wéi）迁就现有（yǒu）组织结（jié）构而忽略流（liú）程精简的要（yào）求（qiú），导致工作（zuò）流程的繁琐和（hé）混乱，从而加剧了（le）企业（yè）运行效率的下（xià）降和竞（jìng）争能（néng）力降低。因此构建基于流程的组（zǔ）织结构（gòu）成（chéng）为组织（zhī）变（biàn）革的（de）必然。

 

三、 实施“一优化（huà）、二设计、三衔接”的（de）策略，顺利构建基于流程的组织结（jié）构，确保组织变革目标实现

 

1、 优化流程（chéng）。明确流程优（yōu）化目标，成立流程优化小组，小组成员包括了（le）企业的决（jué）策层（céng）、管（guǎn）理层与执行层，通（tōng）过业务流（liú）程、辅助流（liú）程等维（wéi）度开展对现有流程的梳理，评估现（xiàn）有流程管（guǎn）理体系，将企业（yè）整体管理流程拆分成独立的流（liú）程体系（xì），例如战略管理流程、生产流（liú）程、采购流程、财务流程等（děng）等，突（tū）出重（chóng）点（diǎn），选择急需优化和改善的关键（jiàn）流程（chéng），明确改进方（fāng）向，实施流程优化设计与完善，开展优化流程的（de）讨论与确认，最终完成（chéng）流程的优化（huà）设计（jì）。

 

同时，流程优化（huà）过程中（zhōng）需（xū）要（yào）有三点保障措施，一是企业核心决策人物的支持与推动，在流程（chéng）优（yōu）化变革过程中扫除障碍，为顺利实施流程优化“保（bǎo）驾护航”；二是广（guǎng）泛听取（qǔ）员工的建议和意见，员工是流程最终的执（zhí）行者，深入广泛地让员工参与进来，可确保流程的可操作（zuò）性与落地；三是坚持流程持续改进，流程优化（huà）不会一劳永逸，需要企（qǐ）业决策层和流程优化小（xiǎo）组持续（xù）地专注和投入（rù），在流程执行过程中不断完善和优化流程（chéng）。

 

2、 设计基于流程的组织结构。通过（guò）流程优化，界定了企业（yè）的有效工（gōng）作活动，这些（xiē）有效工作活动由哪些（xiē）责任主（zhǔ）体承担（dān）便是（shì）组织结构设计的内容（róng）。以流程导向为核心，明确企（qǐ）业的核心功能定位，同时兼顾精干（gàn）高效、责权利（lì）对等、专（zhuān）业（yè）分工等组织设（shè）计原则，完成部门设置（zhì），设计部（bù）门定位（wèi）与（yǔ）职能（néng），再根据部（bù）门职能要（yào）求，设计岗位职责，从而形成系统的组织责（zé）任（rèn）体系。      

3、 衔接（jiē）流程与组织（zhī）结构。流程（chéng）与组织结（jié）构的衔接主要（yào）有（yǒu）两（liǎng）个（gè）目的，一是（shì）清晰划分（fèn）决策（cè）层、管（guǎn）理层、执行层（céng）间的权（quán）责，二是明确各部（bù）门、各岗位的权责划（huá）分。通过清晰划分和界（jiè）定各层次的职能与职责，使各（gè）部门（mén）和员工按照（zhào）各自的权力和责（zé）任开展（zhǎn）工作，避免权（quán）责不清，确保组织（zhī）的顺畅（chàng）运行，从（cóng）而实（shí）现企业战略目标。

如果把企（qǐ）业比成一个生命体的话（huà），组织（zhī）结构就是骨骼，流（liú）程就是生命体的神经（jīng）系统，组织（zhī）结（jié）构和流（liú）程（chéng）的完美（měi）结（jié）合是（shì）企业正常运行（háng）的基石，也是（shì）实现企业战略目标（biāo）的（de）重（chóng）要手段，构建基于（yú）流程的组织（zhī）结构也将是（shì）组（zǔ）织变（biàn）革的主要趋势！

作者系麦（mài）肯（kěn）咨询顾（gù）问  贺耀（yào）东