1、战略于组织（zhī）：

“ 商场如战场”，战略的本（běn）质就是让企业在竞争中胜出。因此，战（zhàn）略于组织来（lái）讲，是极为重要的决策。制（zhì）定或重建一个（gè）清（qīng）晰的（de）战略是一项挑战（zhàn），它对组织挑战很大，因此要（yào）仰（yǎng）赖（lài）组织强有力的（de）领导（dǎo）者。因为组织中有很多力量反对选择和取舍，必须要有一个（gè）清晰（xī）而睿智的框架（jià）去（qù）指导战略。在（zài）许多（duō）企业，领导者花（huā）许多精（jīng）力（lì）指（zhǐ）挥运营效益, 而（ér）非考虑战略。最高管（guǎn）理层不仅仅是各个职能（néng）部门的（de）总管家，其核心任务是战略：界定并（bìng）传播企业的独特（tè）定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称，最终构建企业可（kě）持续性（xìng）的（de）竞争优势。

世（shì）界500强企业中有50%左右的公司拥有自己的长期合作的著名咨询公司，100%接受过多次（cì）咨询服务，其中尤其以战略咨询为主。

2、制定战略时机：

战（zhàn）略是企业（yè）发展（zhǎn）中永恒的（de）主题！通常，以（yǐ）下两种（zhǒng）情况是组织制定或调整战略的最佳时机：第一种情况，企业面对行业的快速发（fā）展或较大的市场拓（tuò）展（zhǎn）空（kōng）间；第（dì）二（èr）种情况（kuàng），企业面临发展（zhǎn）的瓶（píng）颈（jǐng）或（huò）行业的萎缩（suō）、衰退。在（zài）第一种情况制定战略（luè）的（de）企业，通常（cháng）是主动的，因为管理的变革需要成（chéng）本和（hé）优秀的人才。唯有（yǒu）组织业绩出（chū）众（zhòng），方能拥有与（yǔ）战略相匹配的资（zī）源。

《孙子兵法》说：“百（bǎi）战百胜，非善之善（shàn）者也；不战而屈人之兵，善之善者也。” 因（yīn）此，成功的企（qǐ）业（yè）在不断修炼：由内到（dào）外，由战（zhàn）略到战（zhàn）术，牢（láo）牢掌握竞争的主动（dòng）权，在变革与创新中成长。

3、行业专家不能替代咨询公司或咨询顾问

关于战略咨询，存在许多误区。总结（jié）起来，就是两个极端：一个极端认为，企（qǐ）业只需花（huā）上一笔钱（qián），咨询（xún）公司就给出（chū）战略的答案；另一个极端则认为（wéi），咨询公司不懂行业，根本不可能帮他们制定战略。其实（shí），许多国（guó）际知名企（qǐ）业，如五百强的多数企业，都曾请过咨（zī）询顾问（wèn）。那么，在这（zhè）些公司，行（háng）业（yè）经验丰富的专家太多了（le），为什么还要（yào）请咨询顾问。他们可能（néng）有着行业内最牛（niú）的技（jì）术专家（jiā），最牛的管理人才，最牛的营销人才。为什么有（yǒu）丰富（fù）的行业（yè）经验（yàn）了，还要寻求咨询公司的（de）支持？

首先，要强调（diào）的是，一家专业的咨询机构不会定位（wèi）于（yú）“为（wéi）客户制定（dìng）战略或管理体系”，而是“帮助或协助客户（hù）制定（dìng）战略或（huò）管理（lǐ）体系（xì）”。在任何管理变革中，客户是“主体”，咨询（xún）公司是“辅助”。如果角色相反，甲（jiǎ）乙双方均会（huì）付出较大的代（dài）价。既然（rán）咨询公（gōng）司是“辅助”，为（wéi）何咨询（xún）的费用如（rú）此（cǐ）贵？答案有三点（diǎn）：第（dì）一、一家专业的咨询公司最（zuì）大的资本或竞争优势不是货币（bì）资本，而是顾问（wèn）团队（duì）。一个优秀的顾（gù）问均来（lái）自于多年的职（zhí）业磨砺与管（guǎn）理实践，他们的价值是由若干家企（qǐ）业的成败经验构成，符合顾问（wèn）的特质要求的人（rén）很少，是稀缺资源。顾问的报酬构成了咨询公（gōng）司最（zuì）大的成本；第二，任何顾问的经验与知识结构相对于客户的问题而言，往往是不（bú）足的（de）。因此（cǐ），一个好的咨询（xún）成果通常来自（zì）于一个顾问团队的紧（jǐn）密合作（zuò）。尤（yóu）其是（shì）战略咨询，绝非二、三个专（zhuān）家所能。第三（sān）、由于咨询的不可复（fù）制性，咨询公（gōng）司一旦接受（shòu）了客户（hù）委（wěi）托（tuō），那就意（yì）味着在同一时期，这（zhè）批顾问不能再接其他单子。这（zhè）对于咨询公（gōng）司而言，就是机会成本（běn）。因（yīn）此，大牌的（de）公司会（huì）拒绝（jué）低于200万（wàn）的咨询单。

其次（cì），作为（wéi）专业的公司，咨（zī）询（xún）公司拥有（yǒu）不少（shǎo）专业的工具与方法，可以帮助（zhù）客户更好的（de）洞察、分（fèn）析并（bìng）界定问题。同（tóng）时，通过（guò）专业的工具，咨询顾问把问题解决（jué）的过（guò）程变成一种系统思考，把表象的问题归结为管理的本质（zhì），让客户在未来管理（lǐ）中（zhōng）获得系统思考（kǎo）的（de）能力。

再（zài）者，在有悠久历史（shǐ）的组织里，管理变（biàn）革往（wǎng）往是（shì）很敏感的（de），借助第三方一个客观、公正的角度，采取一些（xiē）策（cè）略，帮（bāng）助企业（yè）化解矛盾，促进变革。尽管（guǎn）我们认为，咨询（xún）实际是法人意志的（de）澄清（qīng）。但此意志的澄清与表达需要一（yī）些有效的形式与（yǔ）策略。咨（zī）询公司的独立身份，会比（bǐ）内部人更客观、敏感、公（gōng）正（zhèng）。内部（bù）的专家（jiā）或管理者（zhě）往往受组织文化（huà）的约束。企业（yè）都是有层级的，个人的（de）知识传递成为（wéi）组织的知（zhī）识效果是递减的。很多时候，个人丰富的行业经验很难有机会完全转（zhuǎn）换（huàn）成组织的知识。这时（shí）候，尽管企（qǐ）业（yè）里有（yǒu）很多经验丰富的人，但还（hái）是（shì）需要“外来的和尚（shàng）”整（zhěng）合这些人的经验（yàn）并提升。当外部咨询顾问失去其独立性时，其价值（zhí）也就自然打折。去年，在服务中遇到过（guò）这样的企业老（lǎo）板，他企业的管理很（hěn）是混乱，由于嫌咨询费用相对较高，为了省钱，干脆把我们咨询公（gōng）司的一（yī）项目经（jīng）理挖（wā）过（guò）去。但是挖过去之后，发现不对，咨询顾（gù）问不过（guò）尔尔。为（wéi）什么咨询顾问失去顾（gù）问身份后会困（kùn）难重重？一旦失去独立身份，咨询顾问就很（hěn）难协助（zhù）企（qǐ）业跳出庐山，看（kàn）到（dào）真面目（mù）了。

4、战略咨询（xún）的关键：

战略事关（guān）重大，战略咨（zī）询理当慎重（chóng）！中国乃至全球，众企业对战（zhàn）略咨（zī）询褒贬不一，成与败（bài）的案例均有。战（zhàn）略咨询是咨询（xún）中（zhōng）最富有挑（tiāo）战的项目，它对咨询机构的资（zī）源（yuán）提出非常高的要求。