经典问题一：多元化战略（luè）的对与错（cuò）

       对于中国（guó）企业从多元化发展（zhǎn），成功转型专业化（huà）发（fā）展（zhǎn）这（zhè）样的案例，我个人的经（jīng）验确实没有（yǒu）看到很多（duō）。但是，从集团化、多元化转型专业（yè）化，有些背景需要了解。

 首先多元（yuán）化战略（luè）的成败与中（zhōng）国市场的发展阶段密（mì）切相关。其（qí）实，多（duō）元化战略在中（zhōng）国也曾有过普遍（biàn）成功的阶（jiē）段（duàn），比如在改（gǎi）革（gé）开放的四（sì）十年里，尤其是中后段。因为那个（gè）时候市场（chǎng）整体（tǐ）呈（chéng）现高增长（zhǎng），所以对于企业来说，面对高（gāo）增长（zhǎng）的市场，自身的业务越多，体系内就（jiù）容易有越强的协同性，比如在品牌、渠（qú）道、客户（hù）和运营这些（xiē）方面，所以那（nà）时候（hòu）企（qǐ）业普遍有做大做强（qiáng）的梦想（xiǎng）。

 在1960-1980年间，也就是（shì）美国第三次和第四次并购潮（cháo）爆（bào）发的时候，也是美国多元化企业大（dà）兴起的阶段（duàn），多元化集（jí）团在美国一般叫Conglomerate（垄断集团）。在这（zhè）个时期，多元（yuán）化（huà）战略或者说多元化发展模（mó）式，应该是（shì）最（zuì）为成功（gōng）的模式（shì），这其中最具代表性的应该就是GE（通用电气）。虽然（rán）现在GE出了一（yī）些问题（tí），但是当时GE的收并购体（tǐ）系和能力之完善已经达到了相当高的（de）水平。他（tā）们能够（gòu）很精准的选择标的、估值（zhí）和完成并购，并（bìng）且有效（xiào）的推动并购后整（zhěng）合，实现最终（zhōng）的协同性。美国这（zhè）类（lèi）企业（yè）还有很多，比较（jiào）知名的还包括ITT和Tyco等等，现在仍然很知（zhī）名还有丹纳赫，尤其（qí）是他们的（de）DBS。

 所以，如果简单地说（shuō）多（duō）元化战略（luè）不好，其实并不客观，只（zhī）能说它（tā）有它适应的时代，而（ér）那（nà）个时（shí）代（dài）就是高增长时代，对于美国和中国（guó）来（lái）讲都是这种情（qíng）况，只不过所经历的（de）高增长（zhǎng）时代（dài）在时（shí）间（jiān）段上有所差异而已。

发展趋（qū）势（shì）：迈向专业化战略

 那（nà）么，现（xiàn）在（zài）为什么开（kāi）始（shǐ）从多元化战略转向专业化战略？归根结底是因为增长空间受限（xiàn），竞争压力增大，使（shǐ）得（dé）多（duō）元化集团体系内（nèi）的协同（tóng）性价（jià）值（zhí）开始（shǐ）降低。通俗点说，以（yǐ）前（qián）做大做强，比盘子、比实力、比（bǐ）规模，压人一头的企业就有更好的发展空（kōng）间。但是，现在如果（guǒ）说在相应领域做的不（bú）是很好，或者说没有做明白（bái），那很有可能就做不下去（qù），因为现在所强调的是专（zhuān）精特（tè）新，而不（bú）再（zài）强调（diào）规模（mó）效应，局部做深做透，才有更强的竞争力。

 我们之前（qián）有过（guò）一次讨论战略（luè）管理的线下活动，我对（duì）其中一位战略人嘉宾的发言印象很深。他（tā）说好多（duō）企业比较（jiào）善于做加法，因为这样比较容易，新上一个业务、买（mǎi）一个公司，这（zhè）个（gè）大家都（dōu）能做，反复叠加就能（néng）做大规（guī）模，但是如（rú）前所述在市场比（bǐ）较好的（de）时（shí）候可以这么操作（zuò）。但是市场（chǎng）不好，企业（yè）做减法（fǎ）就很难，或者（zhě）说（shuō）很少有人有这个胆量和能（néng）力来（lái）做减法。因为做（zuò）减（jiǎn）法的时候，减了一块东（dōng）西要确保整（zhěng）栋楼不塌，甚至于能够（gòu）获（huò）得更好的效率和效益，这需要对整个系统有更深刻的认识和（hé）更大的变革勇气，这个时候就（jiù）需要真正有水平的领导者才能做得到。

       其实企（qǐ）业本身就是很多部分零散（sàn）连接起来的一（yī）个体系，很多时（shí）候或者说很多（duō）情况下（xià），大家并不（bú）是铁板（bǎn）一块，有着各自不同的利益诉（sù）求，这就（jiù）使得推动企业的（de）专（zhuān）业（yè）化（huà）转型会更为困（kùn）难，所以才需要研究其他企业转（zhuǎn）型成功的案（àn）例或者方法，来给（gěi）自己的转（zhuǎn）型提（tí）供经验。

       因为简单（dān）来说，变（biàn）化加剧引（yǐn）发（fā）市场动荡，企业在这种动荡之下，希（xī）望能够生存和发展（zhǎn），自身是必须要有更强的内（nèi）在连接（jiē）和竞争（zhēng）力，那么（me）唯一（yī）的方式只有聚焦，聚焦到特定行业或者领域，从（cóng）而实现专业化发（fā）展，构（gòu）建专业壁（bì）垒（lěi）。而过往（wǎng）的（de）多元化集团，尤其是非相关多元化集团，其内部（bù）各个业务的连接比较松散（sàn）和脆（cuì）弱，更多（duō）是在借助市场大势（shì）和（hé）公司的（de）规模与品（pǐn）牌背书在发展，但（dàn）是一旦到了专（zhuān）业竞争时（shí）代，市场走弱（ruò），客户不再关注规模和品牌，而开始关注（zhù）专业优势的时候，这种（zhǒng）模（mó）式（shì）自（zì）然也就慢慢失（shī）效了。其实中国的（de）咨（zī）询行业也在面临这种转变。而（ér）且在中国这种过度多元化失败的案例（lì）会越来越（yuè）多，之前的（de）海航、方正（zhèng）等等（děng）都是如此。所以（yǐ）毫无（wú）疑问的时候（hòu），时代变了成功的模（mó）式必然也需要跟着变化。

      在中国，最近的多（duō）元化趋势还是在互联网行业（yè），在这个行（háng）业基本的逻辑是赢家通吃，所以由（yóu）于网络（luò）效应的特点，成功的互联网企业都会形成一定的（de）垄断，并以此为基础（chǔ）借助强（qiáng）大的流量和资（zī）本优势，加速收并购从而构（gòu）建自己（jǐ）的（de）多元（yuán）化业务，现在叫做（zuò）生态，所以可以（yǐ）说这也是多元（yuán）化战略的（de）一个现代演（yǎn）进版。但是，这（zhè）样形成了垄断、或（huò）者说影（yǐng）响了传统从业者、或者（zhě）更进（jìn）一步说是否真的增加了资源配置效率还是问（wèn）号，所（suǒ）以这也是市（shì）场（chǎng）甚至政府（fǔ）层（céng）面不愿意看到的，因此才（cái）开（kāi）始祭出反垄断（duàn）大（dà）旗和建立反（fǎn）垄（lǒng）断（duàn）机构来（lái）遏制这种趋势。

       但是（shì）现（xiàn）在（zài）多元化战略的成（chéng）功还有两（liǎng）种（zhǒng）可（kě）能性，一种就（jiù）是国有企（qǐ）业，通过国家信用和（hé）强管控（kòng）能力来实现多元化（huà）发展，这个首先是实（shí）现了（le）强势的（de）内（nèi）核，与一（yī）般市场（chǎng）化发展的多元化企业不太一样。比如华润、中（zhōng）信、招商、光大等等这（zhè）些也（yě）都是（shì）比较成功（gōng）的。再一种（zhǒng）可能性，就（jiù）是（shì）家族企业，比较典型（xíng）的就是韩国的大型集团，比如（rú）三星、LG、现代等等。他们更多是通过家族血缘关（guān）系或者类似的文（wén）化（huà）延伸才能（néng）够做好这样的多元化企（qǐ）业。所以现在（zài）看来多元化集团能够成功，关（guān）键还是在（zài）于能够（gòu）有一个强大的文化和管理（lǐ）内（nèi）核，如果只是借（jiè）助市场趋势简单叠（dié）加（jiā）的集团化企（qǐ）业，其实是很难在高竞争、低增长的环境（jìng）下保（bǎo）持完整，这时候如何壮士断（duàn）腕（wàn），保留核心业务，裁（cái）撤关联性低、竞争力差的（de）业务成为了关（guān）键，如果这一（yī）步能够做成功，这个多元化集团自然而（ér）然（rán），也（yě）就（jiù）从多元化发展变（biàn）成了专业化（huà）发展了（le）。

     “当前这（zhè）个变（biàn）局频出的时代决定了，无论是中国还是国外，专业化（huà）肯定是一个大的走向或者趋势（shì）。”

经典问题二：名（míng）企案例（lì）对标的困境

 从我们对（duì）很多（duō）中国企业的研（yán）究来看，发现（xiàn）一个（gè）很（hěn）有意思的现象，就是很多的企业管理（lǐ）者不（bú）愿意学方法，而更愿意学知名（míng）企业的案例（lì）。为什么（me）？因为案（àn）例很直接、很鲜活（huó），再加上是知名企业的成功，所以很有（yǒu）说（shuō）服力，在公司里面也容易推动。而且对于那（nà）些真（zhēn）正（zhèng）在华为、阿里操盘（pán）过具体业务（wù）的人，他们确实也可以讲出更多具体（tǐ）的（de）事情、关键的（de）判断和更多操作（zuò）的细节与经验（yàn），从而让大（dà）家觉得收获满满，甚至于马上就可以（yǐ）在自己的企业实践，很（hěn）快拿到效果，这个收（shōu）获应该是相当的直接。

 企业所处的阶段不同也会有（yǒu）不同的学习方式。对于（yú）外资企业，实践很重要（yào），但（dàn）是更为重（chóng）要的是方法论，讲方法论他们是有接受（shòu）度（dù）的。而中国企业的管理（lǐ）者在（zài）理论上往往基础不扎实，在战略（luè）这个领（lǐng）域尤其如此。因为缺乏理解一些（xiē）战略方法和理论（lùn）的基础，所以就听（tīng）不（bú）懂这（zhè）个理论和方法到底能怎么用，自然而然就觉得讲（jiǎng）方法虚无缥缈，没有什么实际的价值（zhí）。

名企案例对标的（de）逻辑

       在战略领域知名企业案例的使用应该是这（zhè）样一个过（guò）程。

       首先要把这些知名企业的案（àn）例整理归（guī）纳成一（yī）些一般性的原理（lǐ）或者规则，然后再把这些一般性（xìng）的（de）原（yuán）理或规则（zé），针（zhēn）对（duì）性地用（yòng）到你（nǐ）的企（qǐ）业所（suǒ）在的行业和领域的特殊环境中（zhōng）去。

 然而，很多企业并不知（zhī）道（dào）有这样的曲折过程，而（ér）是（shì）秉持拿来主义，学了什么直接（jiē）拿回来就用，这样的话运（yùn）气（qì）好了（le）能用出来一（yī）些效（xiào）果，运气一般的话可（kě）能就没有什么效果，如（rú）果运气差了，可能还会造成邯郸（dān）学（xué）步的问（wèn）题，把企业（yè）原来的一些很好的体系（xì）给打乱了。

 要（yào）用知名企业的案例（lì）、对标，包括他们（men）的方（fāng）法和理论，企业本身得有消化吸收这（zhè）些知识的水平和能承载这（zhè）些东西的基础（chǔ）。但（dàn）是，大家往（wǎng）往不这么看，因为觉得名（míng）企的案（àn）例很直接，你看他弄的（de）都这么好了，我直（zhí）接拿过来用就不行了嘛。

 如果我们回（huí）到战略最初的定义，就是你和（hé）它是不是一样？这（zhè）是一个问（wèn）题。第二（èr）、你的基础和它的（de）基础（chǔ）是不是一（yī）样？第三、你（nǐ）所处（chù）的环境和它所处的环境是不是一样？所以，这个案例的使用需要看很多（duō）条（tiáo）件，并不是复制过来（lái）就（jiù）可（kě）以用（yòng）。如果真是简单复制会带来什（shí）么问题呢？

 虽然可能学得挺认真（zhēn），但是没有领悟（wù）到精髓（suǐ），只是抄了表面，结果就是导致（zhì）关键（jiàn）因（yīn）素没有把握（wò）住，赔了夫人又折兵。

发挥名企（qǐ）案例对（duì）标的价值

       知名（míng）企业的（de）案例和（hé）方法不是不能（néng）学，而是要（yào）想清楚以什么心态和（hé）什么目的（de）来（lái）学（xué），肯定得（dé）有一个解剖、解构、分析、对应这样一系列（liè）的过（guò）程。最终可能（néng）是说你学的案例里面某一块融合到你自己（jǐ）的既有体系上（shàng）发挥（huī）了价值。所以（yǐ），如果以（yǐ）华为为（wéi）例（lì），有人问华（huá）为是不是学习了某一个领先的理论从而获得了今天的成功，我觉得不是。如（rú）果你仔细研究华（huá）为（wéi）的发展过程，尤其是（shì）它的管（guǎn）理（lǐ）体系和机制不断完善（shàn）的过程，就能发现他（tā）是一个不（bú）断学习和消化的过程。他可能跟这个公司学习一些（xiē），消（xiāo）化（huà）了（le），再跟那个（gè）公司学习一些，再消化。而不是将自己的未来寄托在（zài）某个知名公司或者（zhě）某个（gè）学术大（dà）咖的单一（yī）成功理论上面，希望自己一次性搞定（dìng）所有东（dōng）西（xī）。所以，华（huá）为最强（qiáng）的能力应（yīng）该是学习（xí）能力，他们也叫萃取（qǔ）。很多企业（yè）不应该（gāi）仅仅是学习华为（wéi）的现有的一（yī）些（xiē）方（fāng）法（fǎ）和体系，而是要学习华（huá）为怎么学习（xí）别人的方（fāng）法，那个才是构建自身竞争力的关键。

       所以总结来看，案例当然是战（zhàn）略（luè）很主要（yào）的（de）一个部分（fèn），但是（shì）理论也是非常关键（jiàn）的部分，而且这两个东西必须组（zǔ）合到（dào）一（yī）起才能有用。很多人现在觉得案例直（zhí）接（jiē），理论复杂（zá），所以不研究理论而只抄袭（xí）案（àn）例，这样充其（qí）量也只能拿到行业的第二名，而且（qiě）更大的问题（tí）是，如果（guǒ）大家都（dōu）学习某个知（zhī）名企业，真的获得了成功（gōng），那很可能是（shì）又出来一堆很类似的企业（yè），这样其实会导致更（gèng）激烈的竞争。

 这样无论对行（háng）业和企业（yè）的（de）发展（zhǎn）和创新都（dōu）没有（yǒu）什么好处，所以还是要批判（pàn）地、理（lǐ）性地（dì）、脚踏（tà）实地（dì）地学习，才能真正学到精华，然后（hòu）逐步完善自身的体系（xì），从而获（huò）得（dé）在相应领域的独特优势（shì），这（zhè）个才是上一篇文（wén）章（zhāng）提到的适应专业化趋势的正确路径。

“复制案例还有一（yī）个根本性的问题，在于可能学得越认（rèn）真，离你自己（jǐ）原来的特色就越远。”

经典问题三：如何对战略实现量化

       讨论这个问题，需（xū）要稍微深入解释（shì）一下价值导向型管理（lǐ）理论，其实这是在（zài）欧美发达国家1980年前后发（fā）展出来的一套理（lǐ）论，应该说有相当的历史，但是在中（zhōng）国（guó）还处在比（bǐ）较前沿的（de）阶（jiē）段（duàn）。

 这套理论的基础是股（gǔ）东价值理论（lùn），包括（kuò）更为（wéi）基础的MM定（dìng）理（lǐ），其最（zuì）大的价值就是能够将定性的战略和（hé）举（jǔ）措，最终（zhōng）通过一整套方法（fǎ）把（bǎ）结果量化出来，直（zhí）到（dào）产生对（duì）TSR也就（jiù）是股（gǔ）东（dōng）总（zǒng）价值的提升。这（zhè）套理论中比较重要（yào）的（de）两个概（gài）念是经济价值Economic Value和经济利（lì）润 EconomicProfit，这里需要稍微解释（shì）一下EP也就（jiù）是经济利润。经济利润与我们（men）常（cháng）规意义上（shàng）的利润，也就（jiù）是会计（jì）利润，有着不小的差别。会计利润比较好理（lǐ）解（jiě），就是收入减去成本得到的（de）就是利（lì）润，但是经济利（lì）润还要考虑（lǜ）把会计利润再减（jiǎn）去隐（yǐn）性成本（běn），这里面所（suǒ）谓（wèi）的隐形成本，最主（zhǔ）要的就（jiù）是投资资本的（de）成本，以及其他本来可以作为（wéi）他用获（huò）得收入，而不（bú）得不放弃所带来的成本（běn），总而言之（zhī）经济（jì）利润从更（gèng）全面的角度考虑了成本，因此（cǐ）也与企业的实际价值有着更直（zhí）接的关联。

       简单说，就是一般（bān）理解一个企业赚的钱就是利（lì）润。但实（shí）际（jì）上它（tā）为了赚钱（qián）也投（tóu）了钱（qián），而（ér）这部分投入也（yě）有（yǒu）成本。所以（yǐ）企业（yè）真（zhēn）正赚的（de）钱应该是利润（rùn）（会计利润），减去（qù）资本成（chéng）本，才能（néng）得到经济利（lì）润。也就（jiù）是说企业本身的模式或（huò）者（zhě）说效率的优越性，应（yīng）该能够让企业（yè）在更少（shǎo）投入的情况下，可以获得更多收益，这样（yàng）的企业才（cái）是更好的，更有（yǒu）价（jià）值的企业（yè）。

资（zī）本（běn）投入一定能使企（qǐ）业（yè）价（jià）值提升（shēng）吗？

      从（cóng）这个角度来（lái）看（kàn），很多互联网（wǎng）公司或者创业（yè）公（gōng）司，烧了很多钱才拉到有限（xiàn）的客户，形（xíng）成了一定规（guī）模的现金流，虽然表面上看起（qǐ）来增（zēng）长很迅（xùn）猛，但是整体仍然亏（kuī）损，或者（zhě）即便会（huì）计利润是正数（shù），经济利润也是负值，那么这个企业（yè）的价值就会受到影响。

 当然，很多投资机构因（yīn）为企业尚在初期（qī），还（hái）不太会关注这一部分，而可（kě）能更关注于（yú）客户和运营（yíng）数据，但（dàn）是到了后期，这是企业估值的基础。一（yī）般我们（men）会（huì）用未来现金流折（shé）现（xiàn）的（de）方法（fǎ）也叫（jiào）DCF的方法对企业的（de）价值（zhí）进行评（píng）估，这些就比较偏财务（wù）的部（bù）分了。

 比较典（diǎn）型（xíng）的例子是（shì）小黄车（chē），现在已经销声匿迹，曾几何时（shí）还如火如荼，被资本助推起来。一开始它的模式（shì）没有问题，但是（shì）到了后来与摩拜单车的竞争到了白热化（huà）阶段，两方的烧（shāo）钱节奏就变得不可（kě）控了。但是实（shí）际上在共享单（dān）车这个事业，本质上还是（shì）个低效益、大规模的体力活，因为虽然总（zǒng）部（bù）的人（rén）坐（zuò）在（zài）办公室里（lǐ）很舒服，但是实际（jì）上用（yòng）户要是能（néng）骑到好骑的车（chē），还是需要大（dà）量的物流（liú）和线（xiàn）下人（rén）员，去买车、送车、修车（chē）、布点等（děng）等工作，所以一单（dān）的利润很低。所以这个业务的关（guān）键在于效率，或者（zhě）说精细化运营，一旦到了烧钱补贴的（de）阶（jiē）段（duàn），大家不（bú）重（chóng）视精细化运营，这个业（yè）务就会彻底（dǐ）变形，也就（jiù）是说（shuō）企（qǐ）业的模式或者效率出了问题，这（zhè）会导致同样的资本投入，只能产生更低（dī）的经（jīng）济利（lì）润，那么企业（yè）本身的价值或者说（shuō）估值自然也（yě）就降低了。而与此相比（bǐ），偏安一隅的（de）哈罗单车就比较（jiào）有（yǒu）策略，布点有控制，运营做的也比较精细，比小黄在单车单日运营上（shàng）有更低的成本，所以自然也就在后来日子能更好过一些（xiē）。

 所以总结来看资本投入也并不是越多越好，反而投（tóu）入多了会形成一种依赖。  

战略实现量（liàng）化的演化路径

       因此，所谓的价值导向型管理，实际上（shàng）就（jiù）是把战略这个本来比（bǐ）较宏观的定性的东（dōng）西，做到了量化层面。而（ér）这一领域其实在整个中国的（de）商业教育里面关注（zhù）的比较有限（xiàn），或（huò）者说即（jí）便有也很少真的能够把（bǎ）战略的（de）宏观和（hé）微观联系起来。更多的情况是做战略（luè）只是把这个定性（xìng）的（de）逻辑和结论（lùn）提出来，然（rán）后往下并（bìng）没有进一（yī）步量化的能（néng）力，那这（zhè）样的战略也（yě）就很难（nán）真正检验其实际的结果了。在这个主题上就不得不提一下我们之前研究过的（de），也比较（jiào）神秘的精品（pǐn）咨询公（gōng）司Marakon（马拉康），他们是这套（tào）理论的创立者之一，他们那时候提出来的方法叫（jiào）做MfV，也就是为了价值（zhí）而管（guǎn）理（lǐ）。他们可以从行业整（zhěng）体的经济利润（rùn）开始测算，一直能够算到一个公司，一个（gè）业务（wù），一个地区（qū）甚至一个（gè）产品的经（jīng）济利润（rùn）和经（jīng）济价值。这样（yàng）就（jiù）可以很明确的（de）得出结（jié）论说，一个企业的哪（nǎ）些业（yè）务，产（chǎn）品创造了经济（jì）价（jià）值，对股价是有正面影响的（de），哪（nǎ）些没有。那样，只（zhī）要把这些不创（chuàng）造经（jīng）济价值的业务或（huò）者产品卖掉或者关闭（bì），就会提升企业的价值，进而（ér）提升（shēng）公（gōng）司的（de）股价。这（zhè）套理论和方（fāng）法可以说在1980-1990年代风靡一时，马拉康的客户（hù）几乎（hū）都是（shì）世界500强（qiáng）里面最（zuì）大的那些企业，包（bāo）括（kuò）可口（kǒu）可乐这（zhè）样的公（gōng）司。当时（shí）可口可乐的CEO是个巴西人，据说因为用了这套（tào）方（fāng）法，可乐的（de）市值提（tí）升了（le）几（jǐ）十倍，这（zhè）位CEO也因为（wéi）跟马拉康（kāng）合作（zuò）而（ér）身价倍增（zēng）。

       所（suǒ）以，这个时候大家如果还说理论和方（fāng）法没（méi）有（yǒu）用（yòng），就确实不讲（jiǎng）道理了，客观（guān）的（de）说（shuō）大家应该承（chéng）认，理论没有价值（zhí），与没有搞懂（dǒng）理（lǐ）论而没能创（chuàng）造价值，并不是一回事儿（ér），而后者完全（quán）是能（néng）力问题。当然那个时代关注于价值管理的也不只是马拉康一家，还（hái）有（yǒu）包括思腾思特等几家公司。

后来的故事是，随着1999年前后的.Com泡（pào）沫破灭，欧（ōu）美（měi）的企（qǐ）业又开始怀疑一个企业只（zhī）关注股东价值是（shì）不是对（duì）的，他（tā）们对其他方面是（shì）不是也有责任，这也（yě）就是后（hòu）来利益相关者理论，以及ESG这个主（zhǔ）题兴起的基础了。

“认为只有砸钱企（qǐ）业才会成长，而不关（guān）注于企业本（běn）身的模式（shì）改进（jìn）和（hé）效益提升的问题（tí），最终会导致企业价值（zhí）不断走低。”