为什么很多企（qǐ）业，很难做大做强（qiáng）？

为什么很多企业，平时没（méi）做错什么大事，某天（tiān）突（tū）然就不行了？

本文中（zhōng），行动教育（yù）【校长EMBA】宋志平老师（shī），曾带领两家央企双（shuāng）双进入世界500强的他，从自己的亲身经（jīng）历（lì）出发（fā），与（yǔ）大家分享，企业不能做大做强一大核（hé）心原因——资源整合。

 

作者：宋志平

编辑（jí）：陈（chén）顶天

资源整合，企业做大做（zuò）强的重要途径

这些年（nián），因为（wéi）主持（chí）了很多整合事（shì）宜（yí），我被冠上了“整合（hé）者”的（de）名号（hào）。我（wǒ）的想法是，做大企（qǐ）业（yè）不能单靠自我的原（yuán）始创造和积累，还要立足于资源（yuán）整合，就是“没有枪、没有炮，别人帮我们造”。在今（jīn）天的资源社会（huì），企业无限多，智（zhì）慧（huì）无限多，故事无限多，做企业最好的方式就是资（zī）源（yuán）整合，发（fā）挥（huī）资源（yuán）集聚效应。

这其中蕴含了（le）一个非常重要的道理（lǐ）：环境变了（le），企业的成（chéng）长方式也必须改变。

按照经典的企业成（chéng）长理论，企业的成长往往是内生式成长，关（guān）注的是（shì）如（rú）何让（ràng）企业内部（bù）资源得到最（zuì）大（dà）的发挥，如何依靠现有资产和业（yè）务，实现销售收入和（hé）利润增长。

而（ér）在（zài）经济（jì）全（quán）球化、经（jīng）济转变发展（zhǎn）方式的今天，企业除了（le）关注内（nèi）部（bù），也要关注（zhù）系统（tǒng）资（zī）源的集成能（néng）力与优化能（néng）力，关注（zhù）存量整合形成的（de）资（zī）源集聚效应（yīng）和综合（hé）价值的提升。

学物理（lǐ）、学化学的都知道什么叫临界体（tǐ）积，放射性元素堆到一（yī）定体积时就（jiù）要发生链式反（fǎn）应，释放出巨（jù）大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资（zī）源聚集到一起（qǐ）时，就（jiù）会产生集聚（jù）效应（yīng），一（yī）切源于你的想法（fǎ）。

如果不去找资源（yuán），一切都是关（guān）上门完全靠自（zì）己做，两耳不闻窗（chuāng）外事，那么费了很多劲儿，吃了很多苦，最后却可能没有效果（guǒ）。

记得在（zài）2005年的中（zhōng）国建材集（jí）团工作（zuò）会（huì）议（yì）上，龙永图讲了一句话（huà）:“今天的（de）社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在（zài）于你整合资源的能力（lì）。”这句话很精（jīng）辟，也很到位。

资源整（zhěng）合（hé）是企业做大做强的重要途径。像在建材行业里，丹麦的史密斯公（gōng）司有（yǒu）130多（duō）年（nián）的历史（shǐ），100多（duō）年前（qián）就（jiù）在唐山建了启新（xīn）水（shuǐ）泥厂的回转窑（yáo），启新由此成为中国（guó）第（dì）一家出口水泥的工厂。

与发达国家的百年企业相比，中国企业尚处在起步阶段，等着小企业一家一户（hù）地发（fā）展起来再（zài）到（dào）市场上竞争，就会失（shī）去先（xiān）机。

从产（chǎn）业到产业与资本的结（jié）合，再到产业、资本与资（zī）源的结合，这一次又一（yī）次惊险的跳（tiào）跃（yuè），是（shì）大企业必须面对的挑战。从中国建材和国药的实践来（lái）看，资本运（yùn）营也好，联合重（chóng）组也好，管理整合（hé）也好，集成（chéng）创新（xīn）也（yě）好，其核心都是先找到资（zī）源，把资源聚集起来，然后找（zhǎo）到资（zī）源整（zhěng）合的办法（fǎ），把各（gè）种资源有（yǒu）效地整合在一起（qǐ），这是（shì）企（qǐ）业成长过程中一个（gè）最根本的东（dōng）西。

实践证明，整合优化是（shì）过剩行业走出（chū）困局（jú）、企业实（shí）现快速成长的（de）有效方法。有哈佛大学学者把这种成（chéng）长方式命名为 Growth in China，即“中国式成长”，也（yě）有人称之为“宋志（zhì）平模式”，认为这（zhè）一模式能（néng）复制到钢铁、化工等行业（yè）。

资源整合，我（wǒ）用（yòng）了“三（sān）盘牛肉”

在建材行业，中国建（jiàn）材重组南方水泥时进（jìn）行的汪庄会谈几乎（hū）人（rén）人皆（jiē）知。

2007年的时（shí）候，浙（zhè）江水泥行业成（chéng）为全国的价格洼地，由（yóu）于产能严重过剩，几百家水泥厂（chǎng）群雄混战（zhàn），竞争异常惨烈，行业整体亏（kuī）损。

在这种情况下中国建材准备组（zǔ）建南方水泥，首要的就是争取到浙江（jiāng）水泥（ní）公司、三狮（shī）水泥公司、虎山水泥公司、尖峰（fēng）水泥公司四家大企（qǐ）业（yè）的（de）支持。

2007年4月（yuè）的一天，我约了这四家企业的（de）“掌门（mén）人（rén）”到杭（háng）州西湖旁边（biān）的汪庄饭店（diàn）喝茶。我心中十（shí）分清楚，中国建（jiàn）材要打造南方水（shuǐ）泥（ní），面前（qián）的（de）几位缺（quē）了谁都不行。

这（zhè）四（sì）家公司当（dāng）时或被其他竞购对手盯着，或在谋求（qiú）自（zì）身改革，说服它们加盟中国建材无异（yì）于“虎口拔牙”。我们不得不背水（shuǐ）一战，摆（bǎi）下（xià）这次违（wéi）反常（cháng）规的茶局。

喝茶的过程（chéng），实际上是（shì）一场深入沟通的过程，我（wǒ）把（bǎ）中（zhōng）国建材的战（zhàn）略、文（wén）化，以（yǐ）及重组后给（gěi）大家的（de）条件都讲（jiǎng）得清清（qīng）楚楚而且是和颜悦（yuè）色（sè）地讲（jiǎng），让大家都（dōu）能听进去（qù）。

我对他（tā）们（men）说，即使你们引入了四个（gè）新（xīn）的战略（luè）伙伴，也只是聘请了四个“雇（gù）佣（yòng）军”，还是（shì）在打仗，浙江的（de）情况不会（huì）好转（zhuǎn），只有（yǒu）大家（jiā）联合（hé）起来才能达（dá）到（dào）市场健康化的目的。

管理大师约翰・奈斯比（bǐ）特在《定见》一书中有一句（jù）名言:“变革，就要端出（chū）牛肉。”好处是什么，牛肉是什么，要显而易见。在汪庄会谈的（de）谈判（pàn）桌上，我就（jiù）端出了“三（sān）盘牛肉”。

1）公平合理（lǐ）定价（jià），确（què）保创业者原始（shǐ）投资（zī）得到回（huí）报。

2）给民企（qǐ）创业者留（liú）有30％的股份。过去民营企（qǐ）业股权100％是民企老总的，但（dàn）可能亏损活不下去，加入（rù）中国建材后，通过管理（lǐ）整（zhěng）合与企（qǐ）业协同，虽然（rán）他们只（zhī）占30％的股（gǔ）份，但有了利润，实现了（le）利益（yì）共享。

3）对那些（xiē）有（yǒu）能力、有业绩、有职业（yè）操守的创（chuàng）业者给（gěi）予充分信任并继（jì）续留用，吸引（yǐn）他们以职业经理（lǐ）人的（de）身（shēn）份加入中国建（jiàn）材（cái）。

这“三盘牛肉（ròu）”很受欢迎，后来也成为中（zhōng）国建材推动联合重组、发（fā）展混（hún）合（hé）所有制的重要原则。

那天的茶局摆了一整天，最终尖峰水泥的老总退掉了去（qù）马来（lái）西亚的机（jī）票，浙江（jiāng）水泥退（tuì）掉了意大利公司的定金，虎山水泥拒绝了化工集团，三狮水泥终（zhōng）止（zhǐ）了（le）改（gǎi）制（zhì）计划，四家水（shuǐ）泥公司（sī）都（dōu）决定加入中国建材。

后（hòu）来一位原建材局（jú）的老领（lǐng）导（dǎo）对我说：“志平，南方这边的人都（dōu）在传一句话一一（yī）不能见宋志平，如果见到他，他跟你（nǐ）说（shuō）20分（fèn）钟，你就得（dé）乖乖跟（gēn）他走。”

我说：“我不是（shì）神仙，这些企业家也不是（shì）小孩子，给块糖（táng）就跟着我走，一定是我的话（huà）说到了（le）他们的心（xīn）坎上，或者说解决了（le）他（tā）们（men）心里的问题（tí）。”

我觉得那（nà）么多企业哗啦（lā）啦加入我（wǒ）们，原因在于：一是大（dà）家（jiā）本（běn）能地愿意联合，恶性竞争让大家（jiā）苦不堪言，这是（shì）个大背景；二是中（zhōng）国建材有合（hé）作共赢（yíng）的格（gé）局和胸怀，互（hù）利共赢的政（zhèng）策起了很大（dà）作（zuò）用；三是中国建（jiàn）材有包容（róng）的企业文化。

资源整合背后，是战略思维（wéi）

美国桥水（shuǐ）基金创始（shǐ）人瑞（ruì）・达利欧著有《原（yuán）则》一书。原则实际上就是原理，做（zuò）企业的原理是（shì）什么?具体包（bāo）括四条：第一，先定目标；第（dì）二，寻找做到目标会遇到的问题（tí）；第三，分析（xī）找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。

这些观点和我（wǒ）的想法完（wán）全一致。为什么中国建（jiàn）材能够在水（shuǐ）泥领域异军突起，把不可能变成（chéng）可能（néng）？就是因为我们先确立了做大水泥业（yè）务的目标，之后（hòu）缺资金找资金，缺技术找（zhǎo）技术，缺人オ找人オ，企业也（yě）因此被激发出更多潜（qián）能。否则以我们当（dāng）年（nián）的条件（jiàn），不可能在短期内迅速（sù）成为行业巨无霸（bà）。

提到做企业，很多人首先（xiān）想到的是（shì）现有的资源、技术和人员，有什么条件做什么（me）事、有多大能力做（zuò）多（duō）大的事，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。

这种思路以资（zī）源为导向，虽然比较务实，但在变革时代和（hé）企（qǐ）业（yè）转型时期却（què）不能这样想。如果总停留（liú）于过去的思（sī）维，按部（bù）就班（bān）地发展，企业恐怕很难（nán）做大。

从（cóng）有（yǒu）什么做什么（me）到缺什么找什么，是先定（dìng）目标再找资源（yuán）的战略思维。

今天，社会生（shēng）产力进一步解放和发展，资（zī）源（yuán）不再是企业发展的首要（yào）矛（máo）盾。资源并不一（yī）定（dìng）都是自己的，也不（bú）能凡事都从零开始，那样做既没（méi）有必（bì）要，也（yě）过于迂腐（fǔ），还会错失良机。

其实（shí），在一（yī）个资源社会、协作社会里（lǐ），相（xiàng）对找资源（yuán）而言，更难的是定（dìng）目（mù）标。

这就（jiù）好像学生写论文，很多人喜欢由老师（shī）出题（tí），轮到自（zì）己想题目就打怵（chù）。因为老师给定了题（tí）目，大（dà）方向就有了（le），找好资料，写起（qǐ）来并（bìng）不太难。难的是不知道写（xiě）什（shí）么，目标不明（míng）确，无数（shù）次推倒重来。

所以，我常跟同事讲，做事情（qíng）不要总盯着眼前的既有资源，做企业不怕没有（yǒu）资源，就怕没有目标。

企业（yè）的发展目标（biāo）和资源配置（zhì）其实都是（shì）战略问题（tí）。由于资源的稀缺性和可选择性（xìng），企（qǐ）业往（wǎng）往要（yào）根据环境（jìng）、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间（jiān）、空间和数量上（shàng）进行合理分配，追求资源配置的有（yǒu）效性并降（jiàng）低成（chéng）本。

因此，资源（yuán）配置要从企（qǐ）业的发展目标来（lái）考量（liàng）。企业最重（chóng）要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标（biāo），一个有（yǒu）吸引（yǐn）力的目（mù）标，一个符合逻（luó）辑（jí）的（de）目标。

如果（guǒ）没有清晰（xī）的目标，只拿眼前的资源做文章，只顾低头（tóu）拉车（chē），只能是事倍（bèi）功半。从（cóng）战略的角（jiǎo）度看，企（qǐ）业如何取得成功?简单（dān）来说就是先制定清晰正（zhèng）确的目标，然后努力去寻找所需资源。

当我们把缺失的东西一样一样找全并充分发挥资源（yuán）配置的功效时，事情就慢慢地（dì）做成了。很多（duō）企业（yè）的崛起恰恰是因为最初没有资源，在确（què）定（dìng）目（mù）标后主动去寻找相关资（zī）源，从而实现了快（kuài）速发展