国有企业既要就肩负保持社会稳定及（jí）国家经济安全的使命，也要实（shí）现企业的可持（chí）续发（fā）展（zhǎn）和提升竞争（zhēng）优势。为了实现这个目标（biāo）。人（rén）才的重要性更（gèng）为彰显，人力资源（yuán）管理（lǐ）已经（jīng）成为企业一把手所关心的最重要的议（yì）题之一。

目前，国企面临的典型（xíng）人力资源（yuán）问题包（bāo）括：

1、人才短缺：人员（yuán）短（duǎn）缺（quē）或者人才技能不足已经称为国（guó）企管（guǎn）理者最为（wéi）头痛（tòng）的（de）人力资（zī）源问问题（tí）。新业（yè）务找不到合适的人选，缺乏敢（gǎn）于创新及变革的领军人（rén）物……追根溯源，这（zhè）些国企尚未建立基（jī）于业务战略的系（xì）统的人力资源战略规划，缺乏（fá）系统的人才培养发（fā）展机制，未能（néng）提（tí）前储备和（hé）培养人才。

2、策略性人力（lì）资源（yuán）管理职能（néng）缺失，人力（lì）资源管理能力不足：一些国企人力资源部日（rì）常忙于招聘、考（kǎo）核、薪酬福（fú）利发放等行政性事务，而缺乏策（cè）略性的人力资源管（guǎn）理；人力资源战略（luè）规划（huá）、员工（gōng）职业生涯发展规划、继续任划、员工能力发展与测评、骨干（gàn）员（yuán）工长期激励计划等（děng）策略性的人才管理工作缺失。同时（shí），一（yī）些国企人才资源管理人员存在知识、技能（néng）、经（jīng）验不足的问（wèn）题；而各级管理者（zhě）对人力（lì）资源管（guǎn）理重视程（chéng）度不（bú）够，也缺乏管理者必（bì）备的人（rén）力（lì）资源管理技能。

3、缺乏市（shì）场化的（de）人力（lì）资源（yuán）管理机制；一些国企中还存在（zài）着（zhe）“员工能（néng）进（jìn）不（bú）能出”、“能上不能下”的现象，流动性极（jí）低，缺乏市场（chǎng）化的人力资源管理机制。如，一（yī）些企业的绩效管理流于形式，考核结果（guǒ）“轮流坐庄”，激励（lì）机制还停留在“大锅饭”水平，员工晋升靠“排资论辈”等，这些非市（shì）场化机（jī）制造成人力资（zī）源缺乏活力，员工发展动力（lì）和压力不足（zú）。

面临（lín）这些棘手的问题，国企人力资源变革不可待。结合九州网_九州和麦肯人（rén）力资本管理先进（jìn）理念及服务国企客户（hù）取得的（de）成功经验，提出（chū）国（guó）企人力资源变革策（cè）略（luè）。

创（chuàng）新人才管理模式，为企（qǐ）业培养高素（sù）质的人（rén）才队伍。

在传统的人力资源管理模式中（zhōng），人力资源（yuán）管（guǎn）理的重点在于人才的招聘和（hé）激励保留（liú）环节，而在（zài）组织融合、人际（jì）关系、工作安排、成就感以（yǐ）及持续（xù）的职业发展规划方面往（wǎng）往被（bèi）忽略。如今，必（bì）须创新人才管理模式（shì）：在加强选聘和员工（gōng）保留的同时（shí），注（zhù）意员工的发（fā）展培养（yǎng）、合理配置及有效（xiào）链接。通（tōng）过关注这个三个因素，可以帮助（zhù）国企提（tí）高员工能力、获得员工承诺、得到（dào）员工（gōng）之间的沟（gōu）通协作、从而推动其业绩的提升。

 

图（tú）表3：九州网_九州和麦肯“人（rén）才发（fā）展—配置—链接：模型

 

       目前一些大型国企已（yǐ）经成功用“人才（cái）发展（zhǎn）—配置—链接”理念，通过推行一（yī）些措施提（tí）升了人才（cái）管理水（shuǐ）平。如在人才发展方面，根据公司（sī）业务重点（diǎn）厘清关键（jiàn）人才队伍，实现人（rén）才的提前储备和发展（zhǎn）培养；明确（què）员（yuán）工能力素质要求，设（shè）置针（zhēn）对（duì）性的分类培训课程，以（yǐ）提升培训效果；由（yóu）“独木桥”发展（zhǎn）为“双（shuāng）轨制（zhì）”或者多通道（dào）的职业（yè）发展路径，施行“导师制”和利用多种人才（cái）测评工（gōng）具评估（gū）和（hé）发展员工等；在人才配置（zhì）方面，施行轮岗、竞聘上岗制度、人才调（diào）配机制、建立同行业子公司（sī）人（rén）才交流平台等；在（zài）人才链接方面（miàn），建立行业互（hù）动交流（liú）平台（tái）、员工交流网（wǎng）络平（píng）台等。

提（tí）升（shēng）组织人（rén）力资源能力，实现人力资源管理（lǐ）模式转变

  企业人力资源（yuán）管理（lǐ）的定位（wèi）在不断（duàn）转变（如下图所示）。目前，大多（duō）国企的人力资源（yuán）管理仍停留在“第一（yī）代人（rén）力资（zī）源管理”，有（yǒu）的（de）企（qǐ）业甚至（zhì）处于“人（rén）力资源管理初级（jí）阶段”。这就是要求（qiú）人力资源管理者在意识上的转变和能力上（shàng）的提升（shēng）。

                                   

  图（tú）表4：企业资源（yuán）管（guǎn）理定位转

  国企人力资源管理模式的（de）转变要求国企首先应健全人力资源管（guǎn）理的战（zhàn）略性职能，包括人力资源战略规（guī）划（huá）功（gōng）能（néng）及（jí）关（guān）键人才识别（bié）和管理等方（fāng）面，对（duì）于（yú）低（dī）水平（píng）、重复性劳动可（kě）以采用外包（bāo）服务（wù）；集团公司应明确总部（bù）和下属单位（wèi）人力资源管理模式，总部可建立专业（yè）服务中心(COE)和共享服务中心(SSC),并向（xiàng）子公司合理授（shòu）权，提高人力（lì）资（zī）源管理效率（lǜ）；另（lìng）外，应逐步提升各级管理者的人力资源管理水平，让管理者理解（jiě）和（hé）运用（yòng）人力（lì）资源管理（lǐ）的（de）“共同语（yǔ）言”，提升组织人力资（zī）源管理（lǐ）能力（lì）。

        建立市（shì）场化的人力（lì）资源（yuán）激励（lì）机制，传递压力，提（tí）升活力

        国（guó）企应逐步建立市（shì）场化的人（rén）力（lì）资源激励机制，从（cóng）招聘开始，把（bǎ）握好人才管理的各个环节。如，利用人才测（cè）评工具建立科学（xué）的（de）人（rén）才甄选流（liú）程来选拔优秀（xiù）人才，优秀绩效考（kǎo）核标（biāo）准和考核主题提（tí）升绩效考核的信度和效度，并逐步建立绩效导向文（wén）化，建立业绩考核、能力素（sù）质、知（zhī）识经验等多维度的（de）员工评价体（tǐ）系合理评（píng）估员工，设立市场化的绩效目标（biāo）及相（xiàng）应的市场化（huà）薪酬水平和付薪机制等。有效的人力资激励（lì）机制将使企业人才（cái）队伍充满活（huó）力，为企业创造最佳业绩。

        打破旧制度，建立（lì）新机（jī）制势（shì）必面临一（yī）定的变革阻力。人力（lì）资源管理者在推动变革时要（yào）获（huò）得企业（yè）高层的支（zhī）持、在企业（yè）变革（gé）内部寻找和培养“变革（gé）的种子（zǐ）”，并通过（guò）对一个（gè）人“胜（shèng）利成果”的不断宣传和员工沟通来加强变革气氛，获取变革成功。从国际先进企业（yè）人力资源发展过程来看，人力（lì）资源管理者就（jiù）是要抓（zhuā）住了变（biàn）革期的“黄（huáng）金机（jī）会”，勇于承担变革倡导者角色，而由后台支持成（chéng）功转变为支撑企业业务发展的重要“战略伙（huǒ）伴”，称为企业最（zuì）高（gāo）决策者的左（zuǒ）膀右臂（bì）！