一、绪（xù）论

在当（dāng）今的市场经济环境下，国有企业之间（jiān）的竞争越来越激烈。现今，随着社会和经济的飞速发展，国有（yǒu）企业想在如此（cǐ）激烈（liè）的市（shì）场竞争中得到稳定优秀的生存（cún）和发展，就要使高效的人力资源和（hé）高效的（de）员工绩效考核（hé）制度相（xiàng）结合（hé），以（yǐ）此（cǐ）来促进企业管（guǎn）理的优化，激发员工（gōng）的（de）积极性和创造力，以便更好（hǎo）地完成组织的目标、达成（chéng）组（zǔ）织（zhī）愿景。其中，很（hěn）重（chóng）要的（de）一个（gè）环节（jiē）就是员工（gōng）的（de）绩效考核，因为个人（rén）的绩效（xiào）结（jié）果不（bú）仅关系到每一个（gè）员工的自身利益，也关系着国企（qǐ）本身的长远发展，这对企业的发展（zhǎn）具（jù）有巨大意义。同（tóng）时，国（guó）有企业的绩效考核结果（guǒ）对于确定企（qǐ）业员工的薪（xīn）金报酬、发放的奖金及职务（wù）的调整变动等方（fāng）面都（dōu）具有直接的影响，不仅如（rú）此（cǐ），这还关系到（dào）国有（yǒu）企业的未来发（fā）展和（hé）中国经济的未来前景（jǐng）。为（wéi）了国有企业的长期发（fā）展（zhǎn），必（bì）须（xū）对国有（yǒu）企业（yè）员工绩效考核进行改革。 

二、绩效考核的基本内（nèi）容

1. 绩效考核的（de）准则（zé）

一是关键指标的准（zhǔn）确性；二是考核（hé）内（nèi）容（róng）的合理性；三是考核过程的（de）公平性；四是考核（hé）结（jié）果的客观性。国有企业要将考核（hé）结果与员工切（qiē）身利益相联系，不仅要将绩效考（kǎo）核反映到最终结果里，还要落实到细（xì）微工作中去（qù）。企业制定考（kǎo）核的指标后，要（yào）及时（shí）对企业员工进行公（gōng）示（shì），让所（suǒ）有员工都了（le）解（jiě）和清楚企业员（yuán）工绩效（xiào）考核的方式（shì）和标准。绩效考核（hé）应利用明确的制度化标准去衡量每名员工的工作效率（lǜ），掌握员工工作情况。因此，绩效考核（hé）体系包（bāo）含的每个指标都应体现它（tā）的（de）目的。若（ruò）绩效考（kǎo）核的指标（biāo）自身无法满足上（shàng）述准则，也就意味着绩效考核（hé）无存在的根本性依据。

2. 绩效考（kǎo）核的内容

一（yī）共有三（sān）个（gè）方（fāng）面：一是绩效方面；二是能力方（fāng）面；三是态度方面。而作为国有企业的考核内（nèi）容，首当（dāng）其冲的就（jiù）是工作绩效，工作绩（jì）效是绩（jì）效（xiào）考核中（zhōng）最重要的内容，所以绝大部分国（guó）有企业都（dōu）将工作绩效考核（hé）视为年度工作重（chóng）要的一部分。工作能力可以从绩效考（kǎo）核中（zhōng）看出来，同时（shí）也能看（kàn）出（chū）来员工对（duì）企业的贡（gòng）献程度。工作能（néng）力是指员工能否胜（shèng）任该项工作所具备的素质（zhì）、知（zhī）识与技能，这些都可以从绩效考核（hé）中得（dé）出。工作态度就是指员（yuán）工对待工作积极或是消极，这也决定了（le）员工的工作效率的高低程度，直（zhí）接影（yǐng）响着员工的（de）薪资福利待遇。

3. 国（guó）有企业绩效（xiào）考（kǎo）核的工（gōng）具

（1） 目标管理

德鲁克认为，一个（gè）组（zǔ）织的使命和最终目的（de）都必须（xū）转化为目标，而总体目标则只有分解为更小的目标以后（hòu），才能够被（bèi）员工更容易（yì）的接受和实现，并且，他认为设置的目标应当满足（zú）“SMART”原则（zé）。在国有（yǒu）企业中（zhōng），关于考核目标的确定（dìng），需要让老板和下属（shǔ）一起（qǐ），根据企业的总（zǒng）体目标，各自制定目标，并在目（mù）标管理的实施阶段，管理人员进行权限下放，让员工做到（dào）自我控制（zhì），独立自主地完成各自（zì）选择（zé）并确（què）定的（de）工作（zuò）任务，这样有利（lì）于发挥员工的主（zhǔ）观能动性、有利于激励（lì）员工的工作积极（jí）性（xìng）、有利于激发员工的创造（zào）性。而在国有企（qǐ）业中，目标管理的实施要注意几个先决条件（jiàn）：参与式的管（guǎn）理模式、组织清晰有序、及时准（zhǔn）确的（de）反馈总（zǒng）结。

（2） 关键绩效指标

关键绩效指标是指将组织（zhī）战略目（mù）标（biāo）逐步分（fèn）析（xī）而最终产生（shēng）的（de），具有可（kě）操（cāo）作性，可（kě）以用（yòng）以衡量组织战略实施（shī）效果的关键性指标体系，可以达（dá）到提升企业（yè）经营管理水平和经济（jì）效益的作用。同时，企业战（zhàn）略目标也可（kě）以被（bèi）有利促进（jìn）。关键绩效指（zhǐ）标是一个整（zhěng）体性的（de）指标体系，这其中包含三个（gè）层次：组织、部门和个人的指标。

（3） 平衡计分卡

平衡计分卡是一个由财务、客户（hù）、内部业（yè）务流（liú）程（chéng）、学习（xí）和成（chéng）长等四个方面构成，用来将企（qǐ）业战（zhàn）略的总体规划转化为可（kě）以进行量化（huà）的指（zhǐ）标，并且可（kě）以有效地去（qù）衡量各个指标和（hé）具体的目标值，从而制定出与指（zhǐ）标相对应的详细（xì）行（háng）动计划方（fāng）案和预算管理表格。平（píng）衡计分卡不只是一个对战略进（jìn）行描述的工具，也是平衡（héng）很多指标的（de）重要方法，利用（yòng）平衡计（jì）分卡是为（wéi）了（le）实现企（qǐ）业（yè）价值最大化。

随着（zhe）知识经济的快速发展，绩效管理工具正在（zài）逐步呈现出以战略为中（zhōng）心、多维度（dù）、多角度、多层次的发展趋势。国有企业（yè）应该清晰地认（rèn）识到使用绩效（xiào）管理工具（jù）的（de）优势和劣势，并结合国有（yǒu）企（qǐ）业的具体实际，科学（xué）合（hé）理的（de）应用和完善绩（jì）效管理工具，以（yǐ）提高企（qǐ）业的绩效管理（lǐ）水平。

4. 绩效考（kǎo）核对国有企业的（de）重（chóng）要性

（1） 实现人力资源最佳（jiā）配（pèi）置

目前（qián）现代国有企业的公司规模宏大（dà），数（shù）量多，所以设置的岗位（wèi）也很多（duō），不利于单位组织（zhī）的改革发展（zhǎn）。通过绩效考核可以（yǐ）更明了（le）的看到员工的优势和长处。对（duì）员（yuán）工进（jìn）行绩（jì）效考核还能够为企业创造更高（gāo）的经济（jì）效益，并（bìng）且对员工（gōng）自身的发展也有一定的好处。

（2） 实（shí）现按（àn）劳分配竞争机制

现如今，由于（yú）私人企业中的竞争十分（fèn）激烈，所以就会导致一系列的负面连锁（suǒ）反应（yīng），所以企业要求对员工进行绩（jì）效考（kǎo）核，如果员工没有高绩效（xiào）就（jiù）会（huì）被淘（táo）汰或（huò）者降（jiàng）职，然后（hòu）导致私企中失（shī）业率较高，会（huì）出现较为严重的抵触情绪，工作稳定（dìng）性差（chà），这与国有企业中工（gōng）作（zuò）稳定、薪金稳定形成对（duì）比。国有企业工作情况相对稳定，这样就会导致国有（yǒu）企业员工消极怠工，会严重影响经济效益。

（3） 充分挖掘人力资（zī）源价（jià）值

进行绩效考核（hé）可以有（yǒu）效发（fā）掘员工的优（yōu）点和长（zhǎng）处，通过绩效（xiào）考核可以将员工分（fèn）配到他（tā）自己擅（shàn）长的（de）领域和岗位去（qù），为他个人的价值实现和企业的（de）经济收益（yì）达到最大。如果有“双担”人员，则可以让身兼数职的人来为企业创造更大（dà）的（de）价（jià）值，进（jìn）一步提（tí）升（shēng）其职业认同。

三、国（guó）有企（qǐ）业绩效考核的现（xiàn）状（zhuàng）及存在问题

1. 绩效考核体系目标（biāo）尚未明确

我国（guó）目前国有企业（yè）所运用的绩效考（kǎo）核体系存（cún）在问（wèn）题（tí），首先就（jiù）包括没有明确制（zhì）定绩效考核目标（biāo），这（zhè）就导致绩效考核目标（biāo）所具有的针对性不强、有效性不充分。同（tóng）时，这也会导致制定的绩效（xiào）考核目标的客观科学性不丰富，可（kě）能会（huì）使绩效考核呈现（xiàn）的最终（zhōng）结果的（de）参考性不够。绩（jì）效考核的主题目标不（bú）明会（huì）令员工反感。当前企业（yè）在绩效管（guǎn）理（lǐ）和评价中（zhōng）仅是针对绩效指标来完（wán）成对（duì）工作的（de）评价，无法真正指导企业的（de）发展和经（jīng）营（yíng）工作（zuò）。

2. 管理理（lǐ）念较为传统

现在还是有很（hěn）多（duō）国企的（de）绩效（xiào）考核方法（fǎ）和理念较为传统，不敢引（yǐn）进新（xīn）兴（xìng）的（de）管理理念和方式，导致绩效管理思路（lù）较为传统，与新时代企（qǐ）业（yè）发展需求有一定的脱节。这（zhè）样不能解决员（yuán）工在（zài）工作中出现（xiàn）的问题，也不能及时发现员工（gōng）的绩效差异，不（bú）能进（jìn）行有效管理（lǐ）。如此（cǐ）便会出现绩效考核（hé）结果（guǒ）无法有效体现员（yuán）工的实际情（qíng）况，进而影（yǐng）响人（rén）力资源管理效果（guǒ）。

3. 考核制度不够完善

完善的考核制度是保（bǎo）障绩效考核效（xiào）果的重要基础，对考（kǎo）核过程进行科学规范，但（dàn）当前的考核制度（dù）建设相对滞后，缺乏长效管理机制，无法根（gēn）据实际管理情况对相关规章制（zhì）度进行及时调整，无法对（duì）考核工作（zuò）提供有（yǒu）效的制度保（bǎo）障。很多国企虽然设置了考核（hé）制度，但是缺乏监督环节，这样的员工绩效（xiào）考核如果缺失了其他部门进行辅助、支持和监督，就（jiù）算已经制定了有（yǒu）效的考核指标和内容，也依然无法（fǎ）达到理想的（de）效果。

4. 考核结果（guǒ）的利（lì）用率不（bú）高

绩效考核（hé）结果是（shì）人（rén）力资源管理的重要依（yī）据（jù），但在（zài）实际的管（guǎn）理活动中，考（kǎo）核结果的利用率较低，无法将（jiāng）绩效考核与其他管理（lǐ）活动进（jìn）行有效结合（hé），不利于绩效考核价值的（de）高效实现。绩效考核（hé）的结果（guǒ）和（hé）现（xiàn）实（shí）的联系不（bú）紧（jǐn）密，就不（bú）能将结果运用到员工培训、职位晋升（shēng）等管理活动中。国有（yǒu）企（qǐ）业在进行绩效考（kǎo）核之后并没有对员工（gōng）公布考核（hé）结果（guǒ），很多员工经常质疑其真实性，这样的绩（jì）效考（kǎo）核的反馈（kuì）利用（yòng）率不高、绩效（xiào）考核（hé）的作用发挥不全面。

5. 考核过（guò）程缺少沟通机制

考核过程缺少沟通机制考核过程（chéng）的交（jiāo）流与（yǔ）沟通，对企业（yè）绩效考核的有效实（shí）施（shī）起着（zhe）至关重（chóng）要的（de）作用。国（guó）有企（qǐ）业中，管理层次繁多（duō）冗长，这就使得管理层和员工之间、管（guǎn）理层和管（guǎn）理层之间（jiān）的沟通出现（xiàn）问题，从（cóng）而（ér）导致（zhì）有关绩效考核的信息传递也会出现问题，最终使员工无（wú）法在绩效考（kǎo）核（hé）中找准自己的位置、不足（zú）之处、改进方面和个人价值，更无法从绩效考核中得到自我成就感（gǎn）和满足感。绩效考（kǎo）核（hé）中缺少沟通机制的（de）话，在（zài）很大（dà）程（chéng）度上影（yǐng）响（xiǎng）了考核对员工指导作（zuò）用的发挥。

四、国有企业员工绩效考核优化措施

1. 明确绩（jì）效（xiào）考核目标

绩效考核的第一步就是（shì）要明确绩效（xiào）考核目标，只有先将绩效考核的目标确定了（le）才会有（yǒu）计（jì）划和分析。国有企业绩效考核要想建立一个（gè）完（wán）整的（de）考核体系，就首先要（yào）结合企业的（de）实际情况（kuàng），再和部门、管理层和员工（gōng）层进行充分沟通的基础上，根据（jù）每个部（bù）门的不同特点因材施教做（zuò）出不（bú）同的考核指标。适时引入市场化激励机制，注重结果（guǒ）性指标与过（guò）程性指（zhǐ）标的均衡，定性指标与定量（liàng）指标的平（píng）衡（héng）。不仅如此，企业（yè）内部还应当根据具体实（shí）施反应进行适当调整，加强（qiáng）部门之间的联（lián）系（xì）沟通（tōng），适时修订目标和指标，调整（zhěng）校改考核方案并（bìng）确定（dìng）绩效（xiào）目标（biāo）。

2. 更新管（guǎn）理理念

作（zuò）为国有企业，不（bú）应当死守规矩，应当引（yǐn）进新型管理方式，创新管理理念。随着时代的发展和知识的（de）进步，新员工的认（rèn）知创新也在（zài）不断（duàn）更（gèng）迭。作为国有（yǒu）企业，应当跟进时代的步伐，将新员工（gōng）的（de）新风尚融入到管（guǎn）理理念当中，循序渐进（jìn）。管理理念（niàn）的创（chuàng）新还（hái）需（xū）要以满足（zú）大多数人的需求为（wéi）基础，才（cái）能达到创新管理理念的（de）最大满意度。

3. 建立完善（shàn）的绩效考核机制

企业在对（duì）员工进行绩（jì）效考核时需要多角度地看待问题，考核的基本指标就是工作人员（yuán）是否能（néng）够按时（shí）按量地完成每天（tiān）的工作内容（róng），保持绩效考核机（jī）制（zhì）的活力与健康。通过（guò）制定明确（què）的规章（zhāng）制度（dù），为绩（jì）效考核提供一定的参考标准。从绩效考核的人员挑选、机制的流程制（zhì）定、绩效目（mù）标的确定（dìng）、绩效考核结（jié）果的分析、考核结果的利用价值等（děng）方面，都要形成一套完成流畅的绩效考核机制。混乱的考核机（jī）制只会导（dǎo）致考核的不准确性更大，结果（guǒ）的可利用部（bù）分更低，终究会是（shì）一场（chǎng）绩效（xiào）考（kǎo）核的闹剧。

4. 加强绩效考核结（jié）果反（fǎn）馈

当（dāng）绩效考核完成（chéng）之后，要注（zhù）意绩效考核的反馈（kuì）结果，这（zhè）样有利于员工根据自己的绩效（xiào）考核结果（guǒ），发（fā）现自己的不足（zú）之处，进行调（diào）整或更改，从而提高自我能力和工作效率。国企内部管理人员应当（dāng）协同（tóng）负（fù）责考核（hé）的人员，根据考核（hé）结（jié）果对此次（cì）考核过程进行及时复盘（pán），便（biàn）于（yú）落实（shí）考核结（jié）果的反馈（kuì）应用（yòng）。在（zài）绩效考核（hé）结果的奖惩中，对（duì）于表现不错、过往对企业公司有重大贡献的员工需要进行奖（jiǎng）励，使员工能够在工作中发挥出自己更（gèng）大的能力和价（jià）值，为企业的运行提供更大的动力。对于表现情况不（bú）太（tài）好的员工，要及时（shí）进行沟通了解情（qíng）况，采取相（xiàng）应的处理方法，加强管理。在员工（gōng）有绩效（xiào）考（kǎo）核相关疑问时，能够做到及时且准（zhǔn）确的回复。

5. 健全绩效沟通管理（lǐ）机制

为保障国（guó）有企业（yè）绩效管理过（guò）程中绩效（xiào）沟通工作开展的有效性（xìng），必须（xū）建（jiàn）立（lì）完（wán）善的绩效（xiào）沟通机制，持续性地开展绩效沟通。国（guó）有企业应该基于实际，同员工交流讨论，努力使管理者和员工之（zhī）间的双向沟（gōu）通（tōng）具有一定的效果的作用，从根本上提高绩效沟通的效率、提高绩效评估的结果反馈、更好地满足（zú）员工绩效沟通的需求。在制定沟通机（jī）制过程中，不根（gēn）据目标管理方法，加强（qiáng）每个员工的（de）参与度，尽量使得每名员工都能够制定（dìng）自（zì）己（jǐ）的（de）绩效目标（biāo）。企业也要（yào）通过绩效（xiào）沟通去及时地发现问题，找出问题（tí）原因、解决问题（tí）。与此同时（shí），也需要企业上下根据（jù）大（dà）方向不断调整绩效指标，最大程度地（dì）发挥沟通机制的积极作用，进而更好地提高组织效（xiào）率。

五、结束语

国有企业的管理（lǐ）中，员工绩效（xiào）考核（hé）是（shì）很重要（yào）的一部分。对员工进行必要的绩（jì）效考（kǎo）核有利（lì）于对员工的情况进行（háng）详细的了解，通过绩效考（kǎo）核可以为国企的（de）管理提供相应（yīng）的依据，改善管（guǎn）理方式，以此（cǐ）来调动（dòng）员工（gōng）的工作积极性。优（yōu）秀的绩效考核（hé）离不开（kāi）完善（shàn）的考核计划、明确的考核目标和指标，所以要明确考核（hé）原则，优化考核体系，加强绩效考核过程中的（de）沟通，逐（zhú）步完善内部考核制度，让员工及时了解自己的绩效考核（hé）结果（guǒ）。高层管理人（rén）员要（yào）根据考核结果及时完善管理方法，改进管理手段，为员工的个（gè）人成（chéng）长创造（zào）有（yǒu）利条件，让员工对（duì）企业有归属感、对自身有荣（róng）誉感、对工作有成就（jiù）感。同时端正（zhèng）自己（jǐ）的工作（zuò）态度，认识自己的不足（zú），不断地学习和进（jìn）步（bù），这样才能在企业（yè）中得到很（hěn）好的发展，实现自我（wǒ）价值。国有企业绩（jì）效（xiào）管理工作与企业（yè）沟通水平的（de）高（gāo）低（dī）有着密（mì）不可分的联系。绩效结（jié）果的充分利用不仅能够提升各个员（yuán）工的（de）工作（zuò）质量，也能体现出绩效（xiào）考核的真正价（jià）值，从而提升国有企业运（yùn）营的管理水平。因此要完善国有企业的绩效管（guǎn）理沟通（tōng）渠道，让员工能通过多种方式表达自（zì）己的想法，推动国有（yǒu）企业管理成效的提升（shēng），促进国有企业整体水平的提高。