很多以前公认有价值的部门非但没有为企业创造价（jià）值，反而在破坏企业的（de）价值；而另外一些（xiē）看上去业绩（jì）不佳的业务则有可能成为价值创造的"明星"。

2000年（nián）8月，一家全（quán）国知名家电企业的老总（zǒng）向我们抱怨（yuàn）："我们在研发（fā）上投入（rù）了比竞争（zhēng）对手（shǒu）多（duō）将近（jìn）一倍的资金，为（wéi）什么（me）新产（chǎn）品的面（miàn）世时间（jiān）却总是比竞争对手（shǒu）慢半（bàn）拍（pāi）呢？"

在与这家公司共同工作了三个月之后（hòu），我们找（zhǎo）到了问题的症结。答案让所（suǒ）有人大吃一惊（jīng），该企业的研发速（sù）度并（bìng）不慢，市场部（bù）门对客户（hù）需求（qiú）的把握也很敏锐，问题出在采购部门（mén）身上。该企（qǐ）业（yè）将（jiāng）"采（cǎi）购价格需低于竞争（zhēng）对手5%"作为考（kǎo）核采购（gòu）部门的关键业绩指标(KPI,keyperformanceindicator)，在这种（zhǒng）情况下，采购部门的负责（zé）人为了满足KPI的要求获得奖金，不愿意迅速（sù）采购新（xīn）产品所需要的关键零部件（jiàn），因为这些关（guān）键零部件的供应商不能提供优惠的价格。 

如何管理"EVA"？

在为中国客户提供战（zhàn）略（luè）咨询服（fú）务的过（guò）程中，我们还观察到（dào）另外一种发人深思的现（xiàn）象（xiàng）：许多中国企业内（nèi）部明显缺乏为股（gǔ）东创造价（jià）值的（de）观念和文化氛围。企（qǐ）业中高（gāo）层领导在考虑（lǜ）企业的愿景和发（fā）展目标时，大（dà）都将企业的"形象地位"放在首位，这种形象地位（wèi）通常包括（kuò）该企业（yè）的营（yíng）业（yè）额、市场份额、产量、企业（yè）资产规模等指标在同行业（yè）或同区域（yù）企业中的名次，而企业的利润率增（zēng）长（zhǎng）和股东价值（zhí）创造往往（wǎng）会放在非常次要（yào）的位置。

所有这些都说明（míng），在（zài）中国（guó），很多（duō）企业的经营并没有以价值为导向，企业的日常经营（yíng）活动（dòng）非但没有为企业创造价值，反而（ér）有可能在破（pò）坏企（qǐ）业的（de）价值。在越来越多的中国（guó）企业开始接受"经济（jì）增加值（zhí）"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业价（jià）值评估的工具的（de）同时，如（rú）何管理EVA开始成为管理者（zhě）更（gèng）为关心的问题。

EVA管理，或者说价值管理（VBM,ValueBasedManagement），对企业的作用主要体现（xiàn）在三个方（fāng）面：优化（huà）企业的投资组合、增强企业的营运管理、以及建（jiàn）立价值（zhí）导向的（de）管理控制体系（xì）。其中（zhōng）建立（lì）价值（zhí）导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个（gè）没有清晰强调股东价值的（de）公（gōng）司而言，以价值为导向的管理控（kòng）制体系能够（gòu）帮助（zhù）他们重新明（míng）确目标，找（zhǎo）到关键（jiàn）的控制点（diǎn），实施有效的战略方案，从而提高（gāo）公司的股市表现，为（wéi）公（gōng）司的股（gǔ）东创造更多的（de）价值。

在（zài）欧洲，我们参与了（le）很多大型公司的（de）管（guǎn）理控制系统的建（jiàn）立和完善（shàn）。我们主要的（de）工作包括帮（bāng）助我们（men）的客户通过价（jià）值（zhí）分析，开发企业（yè）的（de）关键价值驱动因素（ValueDriver），定义企业内部投资组合中的价值创（chuàng）造者和价值（zhí）破坏者，从而建（jiàn）立（lì）可供管理（lǐ）层控制的关键业绩指标体（tǐ）系，以及整合了关键（jiàn）业绩（jì）指标体系的报告（gào）、计划和控制系统及企业的薪酬（chóu）激励体系。这样一套管理控制体系（xì）完（wán）全建立在以经济增加值（zhí）（EVA）为基础的企（qǐ）业创造价值的基础（chǔ）之上。

关键业（yè）绩指标（biāo）体系像企业的（de）"指南（nán）针"，如果它不能支持（chí）企业的远（yuǎn）景规（guī）划，或者指标之间（jiān）彼此矛盾，就会将（jiāng）企业（yè）引向价（jià）值破坏的沼泽地。

谁"偷走"了谁的利润？

我们（men）所接触的欧洲第二大旅（lǚ）游集（jí）团是一家纵向（xiàng）整合的旅游（yóu）公（gōng）司，其业务（wù）组合涵盖了（le）旅游价（jià）值（zhí）链上的所有环节：旅行社、旅（lǚ）游营（yíng）运（yùn）、客运、目的地旅（lǚ）游和酒店（diàn）。2000年初，集团正面临前所未有的危机：集团内部各营运部门经常为了利益的分配吵得不可开交，例（lì）如：酒店部门认为自己向旅游营（yíng）运部门提（tí）供的报（bào）价（jià）太低，利润（rùn）都被旅游营运部门（mén）"偷走"了，自（zì）己（jǐ）却面（miàn）临不公平（píng）的亏损；而旅游（yóu）营运部门坚持认为自己为酒店带来（lái）了（le）额外的（de）生（shēng）意，享（xiǎng）受价（jià）格优惠合情合理。类似的纠纷还有很多（duō），公司高（gāo）层管理人员像消防员（yuán）一样，疲于（yú）救（jiù）火。与此（cǐ）同时，公（gōng）司的利润增长缓慢，股票（piào）表现（xiàn）差强人意，股东对公司经营管理状况的（de）不满（mǎn）与日俱增。

我们的（de）咨询顾问和集团（tuán）的管（guǎn）理层一起（qǐ）仔细研究了公司当时（shí）的状况，一致同意（yì），当务之急是帮助企（qǐ）业（yè）建立一（yī）个以价（jià）值为（wéi）导向的管理控制系统，引（yǐn）导（dǎo）各业务部门将企业的价值创造作为部门的目标，从（cóng）而支持（chí）企业在未来成为"业（yè）内（nèi）一流（liú）价值创造（zào）者"。

这项艰巨的任务（wù）是通过三个（gè）步骤来（lái）实现的。第（dì）一步（bù）是在具体商业计划（huá）的基础上（shàng）画出整个（gè）公（gōng）司的价值创造树，并基于价值创造树定义每（měi）个（gè）业务单（dān）元的关键价值驱动（dòng）因素（valuedriver）和关键业绩指标；第二步是找出（chū）集团内部（bù）的价值创造者（valuecreator）和价值破（pò）坏者（valuedestroyer），制定整个（gè）集（jí）团层面上的关键业绩（jì）指标体系；第三步则（zé）是确定企业的价值创造差距和弥补差距的战略方案，以及就这些方案和资本市（shì）场进行（háng）有效沟通。整个过程由一个（gè）"特别行动小组"来（lái）领导，这个小组的成（chéng）员包括（kuò）该集团的（de）高管人员和我们的高级咨询（xún）顾问。

谁是最（zuì）重要的价值驱（qū）动因素（sù）？

细分公司的（de）业务。仅仅细分到旅行社（shè）、旅游营运这样的（de）业（yè）务部（bù）门是不够（gòu）的，还（hái）需要（yào）沿着（zhe）客户、产（chǎn）品、市场等维度将业务部（bù）门进一步细分（fèn）。例如，旅游（yóu）营运（yùn）这项业（yè）务就可以根据区域市场进一步细分成德国旅游营（yíng）运（yùn）、比、荷、卢三国旅游营运。

●定义细分部门的（de）协同关系。接下来要定义公司（sī）的细分部门之（zhī）间，以及细分部门和公司的服务（wù）性部门（例（lì）如：客（kè）户关系管理部门）之间（jiān）的联系。这（zhè）种联系需要量化，因为这是确（què）定（dìng）公司在旅***业（yè）价值链上纵向整（zhěng）合的关键。通过量（liàng）化（huà）分（fèn）析行动小组发现，旅行运营业务（wù）是整个价值（zhí）链的中心（xīn）环（huán）节，因为（wéi）其他细分单位的大部分业（yè）务都取决于这项业务。例（lì）如，66%的目的地旅游业务来（lái）自（zì）旅游营（yíng）运，54.5%的酒店收入都是由旅（lǚ）游营运业务带来的。各（gè）细分部门之间量化的相互联系说（shuō）明该集团的纵（zòng）向整合程度很（hěn）高（gāo）。

●评（píng）估集团的权益。价值行动（dòng）小组开始着手建立集（jí）团（tuán）的财务（wù）模（mó）型，即一（yī）张能够揭示（shì）集团（tuán）所有业（yè）务的收入、成本、资（zī）产构（gòu）成的图表。例如：根据每年（nián）的客流量和（hé）人均客人收入来计算细分部门的（de）整体收入，除了主（zhǔ）营业（yè）务（wù），还有其他业（yè）务收入、财务（wù）收益等。这是一项复杂的工（gōng）作，必（bì）须考（kǎo）虑（lǜ）许多固定成（chéng）本、管理费用等在不同业务部门之间的分摊。

接下来要评估（gū）集团的整体权益资（zī）本价值，以及各细分部分对整（zhěng）体价（jià）值创造的贡献（xiàn）。按照公司（sī）目（mù）前（qián）的商业计（jì）划和战略，未（wèi）来五年（nián）公司的价值创造（EVA）将从2001年的33百万马克增长到2005年的89百万（wàn）马（mǎ）克。未来创（chuàng）造的股东价（jià）值将被层层细（xì）分，由具体的业务（wù）单元来承担（dān）

●形成可控的管理要（yào）素（sù）。具体业务单元承担的股东价值创造，可以被追溯到一系列可控的管理（lǐ）因素上（shàng），小组成员将这些因素称为价（jià）值（zhí）驱动（dòng）因素(valuedriver)。一般公司的（de）做法（fǎ）是量化到（dào）具体的财务价（jià）值驱动因素（sù），这是（shì）远远不够的（de）。更（gèng）适宜的做法是（shì）具体到可控（kòng）的经营管理驱动因素和（hé）战略驱动因（yīn）素（sù）。经营（yíng）管理驱动因素一般可以量化，是每个细分单元市场独有（yǒu）的。战略驱（qū）动因（yīn）素和财务及营运（yùn）驱动因（yīn）素有着因果关系，但是它（tā）们通（tōng）常是（shì）定性的指标，不可量化，例如（rú）：品牌、客户满意度、产（chǎn）品质量、市（shì）场反应速度等，这些指标通（tōng）常是行业成（chéng）功（gōng）关键因素。

●评（píng）估管理（lǐ）要素。小（xiǎo）组成员还对管理要素的（de）重要性进行（háng）评估（gū），因为并（bìng）非（fēi）所有的指标对公司而（ér）言都同等重要，管（guǎn）理者精力有限，他只能优先关注重（chóng）要问题。是控制成（chéng）本（běn）还是（shì）提高市场占有率（lǜ）呢？或者改善客户关（guān）系更（gèng）为重要？这些问题（tí）通常困扰着管理者（zhě）。集团的管理（lǐ）者画了一张矩（jǔ）阵图，横轴代表指标的可管（guǎn）理（lǐ）性，纵（zòng）轴代表该（gāi）项指标的价（jià）值创（chuàng）造潜力。可管理性由公司的管理层对指标的量化（huà）评价而成，而价值创（chuàng）造潜力（lì）则是（shì）利用敏感（gǎn）性分析得到的每（měi）项指标对（duì）公（gōng）司价值变动（+/-1%变化）的量（liàng）化影响。在这张矩阵（zhèn）图上，价值创造潜力高，同（tóng）时可（kě）管理性强的公司，就是企业要优先关注的关键价值驱动因素（sù）。

●绘制价值树。小组（zǔ）成员（yuán）接下来绘制各细（xì）分单元的价值（zhí）树，这也使得编制细（xì）分部门的具体计划成为（wéi）可能。各细分（fèn）单元的EVA加总即为集团的价值创造。未（wèi）来创（chuàng）造的EVA流折现值，加上公司目前的账面（miàn）权益价值，即（jí）集团整体的权益价值。图四是基于细分（fèn）部门的价值驱动因素层（céng）层分解的集团（tuán）的股东价值。 

谁是价值破坏者？

在完（wán）成第一步骤的工作后，行动小组着手分（fèn）析集团内部的（de）价值（zhí）创造者（valuecreator）和价（jià）值破坏（huài）者（valuedestroyer），并制定整个集团层面上的关键业绩指标。

重新分配协同（tóng）效应（yīng）首先（xiān）要重新分配协同（tóng）效应，以判断不同业（yè）务部（bù）门（mén）对于公司的（de）价值（zhí）创造的贡献（xiàn）大小。以酒店经营为例，通过酒店（diàn）的（de）投资（zī）组合（hé）分（fèn）析行动小组发现（xiàn），大（dà）部分酒店通过提高了旅游承办和（hé）客运的（de）价格来（lái）为集团创造了股东价值，从集团的角度看，16%的投资的酒店权益（yì）成本将在2001年开始成为（wéi）集团价（jià）值的破坏者。以（yǐ）目前（qián）的收入成本（běn）划分来看（kàn），78%的酒店（diàn）投资（总额达157百万马克（kè））在（zài）2001年（nián）的（de）赢（yíng）利不会超过权（quán）益成（chéng）本，整个酒店创造（zào）的价值（zhí）预计将在2003年变成（chéng）正值（zhí）。单单（dān）从这些数据（jù）上，集团（tuán）的管理（lǐ）者很（hěn）容（róng）易下结论："酒店经营不善（shàn）、业绩不（bú）佳" 事实（shí）是否如此呢？通过（guò）协同效应分（fèn）析小（xiǎo）组成员发现（xiàn），每个旅（lǚ）游营（yíng）运（yùn）的（de）客人住在自有酒店比住在第三方（fāng）酒店（diàn）增（zēng）加了（le）销售价格3%的独特卖点，旅（lǚ）游（yóu）营运部门因此增加了70百万（wàn）欧元的额（é）外收（shōu）入，这就是酒店和（hé）旅游（yóu）营（yíng）运部门之（zhī）间的协（xié）同效应（yīng）的（de）价值。存在这（zhè）个（gè）独特卖点（diǎn）的原因是自有（yǒu）酒店质（zhì）量更高，而且旅游营运的品牌和酒店（diàn）品（pǐn）牌之间拥有共（gòng）同（tóng）的营销策略。旅游营（yíng）运商需要为（wéi）这些收入支付给旅行社额外的的（de）佣金和额（é）外（wài）的税（shuì），扣除这些佣金（jīn）和税（shuì），净额外（wài）的EVA总计达39M欧元，这些需要重新（xīn）分配给酒店部门（mén）。由于酒店部门的EVA为-5.7百万，因此酒店和旅（lǚ）游营运部门（mén）的协（xié）同效（xiào）应的净影（yǐng）响（xiǎng）值为33百（bǎi）万欧元（yuán）。这个结果（guǒ）无（wú）疑让集团（tuán）的（de）所有人大吃一惊。

划分协同效（xiào）应、判断各细分部门对公司的（de）价（jià）值（zhí）贡献大小是整个工作的关键点，也是难点所（suǒ）在。每个部门的负（fù）责人（rén）都认为自己（jǐ）部门对企业而言（yán）是最重要的，他们倾向于认为功劳是自己创造的，而损失则应归咎于整个系统失（shī）误。可想而知，行（háng）动小组要告诉一个会计（jì）利（lì）润可观的（de）业务（wù）部门，"嗨，知道（dào）吗？你的利（lì）润是别的部门创造（zào）的（de），考虑到资本成本，你的部门其实是亏损（sǔn）的，你（nǐ）们在破（pò）坏（huài）公司的价（jià）值"这该是一（yī）件多（duō）么（me）困难（nán）的事情。但是，无（wú）论多么困难，这是管理者（zhě）必须要做（zuò）的事情。咨询中我们（men）经常发现，很多企业在分配资源、制（zhì）定投资决（jué）策（cè）中，部门或部门经（jīng）理（lǐ）的（de）讨（tǎo）价还价（jià）能力是关键的影响因素（sù）。企业没有真正按照部门的贡献价值来分（fèn）配资源，甚至并不清楚部（bù）门的真（zhēn）正（zhèng）贡献（xiàn）价（jià）值。企业资（zī）源往往流向（xiàng）了"会（huì）争会叫"的部门（mén），而没（méi）有流（liú）向（xiàng）最（zuì）能为公司创造（zào）价值的部门，这导致（zhì）了资源浪（làng）费和低效的资（zī）本（běn）使（shǐ）用效率。

接下来的工作是（shì）制定整（zhěng）个集团的（de）关键业绩指标。小组（zǔ）成员对所有（yǒu）细分部（bù）门的价值驱动因素进行灵敏度分析，根据各（gè）价值驱（qū）动因素（sù）对于整（zhěng）个集团（tuán）EVA变化1%的影响进行排序（xù），从而确定整个集团最重要的价值驱动（dòng）因素，即（jí）关键（jiàn）业绩指标（biāo）。

关（guān）键业绩指标意味着什么？

在确定了细分部门（mén）的价值（zhí）驱动因（yīn）素框架和整个集团的（de）关键业绩指标之后，管（guǎn）理（lǐ）者面（miàn）临的问题是：这些指（zhǐ）标意（yì）味着什么（me）？

意义（yì）体现在两个方面：提（tí）升和控制

所谓提升，意味着集团可（kě）以根据这（zhè）些指标，制定一系列战略方案，提（tí）升（shēng）公（gōng）司的价值创造。而（ér）控制则指基于关（guān）键业绩指标（biāo）体系整合集团的汇（huì）报、计（jì）划和（hé）控制系统（tǒng），以及（jí）公（gōng）司的考核（hé）激励体系（xì），形成一个明（míng）确的、以价值为导向的（de）管理控制（zhì）系统（tǒng）。

●定（dìng）义（yì）战（zhàn）略差距。行动小组这时（shí）候画了一（yī）张价（jià）值图，将（jiāng）公司未来的价值创造（zào）潜力（lì）和"业内一流的价值（zhí）创（chuàng）造者"进行比较。这（zhè）类（lèi）似于（yú）"未来我"和"理想我"之间的（de）比较。在比较中小组成（chéng）员引入（rù）市场增加值（MVA,marketvalueadded）的概念。市场（chǎng）增加值（zhí）是股票市值与（yǔ）累计资（zī）本投入（rù）之（zhī）间的差额（é），它反（fǎn）映了（le）资本市（shì）场对企业未来赢利能力的（de）预期。

●制定（dìng）可执（zhí）行的战略（luè）方案。接下来是制定可执行的战略方案以弥补价值差（chà）距（jù）。通过与（yǔ）竞争对手在各项关（guān）键业绩指标（biāo）上（shàng）的比较，行动小组（zǔ）了解到集团和细分部门在哪些关键（jiàn）业绩（jì）指标上表现不佳(underperformance)。改善这些表（biǎo）现不佳的（de）关键业绩（jì）指标成为（wéi）战略方案的首要任务（wù）。咨（zī）询顾问和集团（tuán）的管理者一起制定（dìng）了具体可执行的战（zhàn）略方案。

●沟通，说故事。为了获得良好的股票表现，集（jí）团除（chú）了有一个可执（zhí）行的战略方案，还需要持（chí）续不断（duàn）与资本市场（chǎng）沟通，说故事（equitystory）。沟通（tōng）是为（wéi）了让市场（chǎng）对（duì）公司未（wèi）来价值创造能力有良好（hǎo）的预期。公（gōng）司如果能让股东和投资者相信，公（gōng）司未来有巨大的（de）价（jià）值增长潜力，公司（sī）的股价表（biǎo）现（xiàn）就会（huì）在业内（nèi）上市公司中保持优势，树立良好的声誉。

通过这些方案的实（shí）施（shī）以及最后与资（zī）本市场的（de）有效沟通，公司业务（wù）开始（shǐ）进入良性运作，股票价格开始回（huí）升（shēng），涨幅超过了当年股市的（de）平（píng）均（jun1）水平。

最重要的是，该集（jí）团的（de）所有员工开始用共同的"价值（zhí）创造"语言来思维和交流。现在，酒店部门（mén）不（bú）再抱怨旅游营运部门（mén）"偷走"了它们的（de）利润，相反，他们开始积极地和旅游（yóu）营运部门相配（pèi）合，通过更为完善的客（kè）户（hù）管理挖掘（jué）协（xié）同效应（yīng）的价值。

超越传统的视角

我们（men）向（xiàng）中国的管理者推荐（jiàn）价值导向的管理（lǐ）控制体系，因为这能够（gòu）帮助企业明确其经营目标--创造（zào）经济价值实（shí）现股东利益。在应用这一分析工具的过程中，管理者将（jiāng）对公司（sī）内部不同业务单元的（de）真实贡献有新的认（rèn）识和了解，他会发现，很多以前公认有价值的部门非但没有为企业创（chuàng）造价（jià）值，反而在（zài）破坏企（qǐ）业的价值；而另外一些看上去业（yè）绩不佳的业务则有可能成为价值创造的"明星"。

企业在制定价值导（dǎo）向的管（guǎn）理控制体（tǐ）系时也（yě）需要注意一些问题。首先，体（tǐ）系的制（zhì）定（dìng）要立足于现有的管理基（jī）础。企（qǐ）业的价（jià）值评估、价值驱动（dòng）因素框架（jià）形（xíng）成、关键业绩指标体（tǐ）系的建（jiàn）立等（děng）环节都（dōu）需要专业的分析工具，这对企业的（de）管理（lǐ）水平提（tí）出（chū）了很（hěn）高的要求。其次，价值（zhí）导向的管理控制体（tǐ）系要立足于（yú）关键业（yè）绩指标体系。企业的内部控制系统（tǒng），例如：绩效考核、内部（bù）报（bào）告、管理信息系统都要围绕关键业绩指（zhǐ）标展开。价（jià）值导向的管理控制体（tǐ）系（xì）要（yào）立（lì）足（zú）于实（shí）施。

我（wǒ）们强调，任何（hé）分析（xī）工具最（zuì）后都要落（luò）脚于帮助企业制定切（qiē）实可（kě）行的战略方（fāng）案，价值（zhí）管理工具也不例外。